‘Als bestuurder zit je nog verder van de werkvloer dan wanneer je manager bent. Je moet dus nog meer vertrouwen aan de organisatie geven’. Barry Jacobs was al jong officier bij de Landmacht, verdiende zijn sporen bij chemiebedrijf SABIC, en is nu wethouder in Bergen op Zoom. Volgens Jacobs moet je als leider niet proberen om zelf de problemen op te lossen, maar mag je voor het vertrouwen dat je geeft wel wat terugverwachten: pro-activiteit en geïnformeerdheid.
‘Het heeft allemaal te maken met transparant zijn’, zegt Jacobs die namens de VVD wethouder is in het zakencollege van de gemeente Bergen op Zoom. Er lagen lastige dossiers te wachten op het gebied van jeugdzorg en onderwijshuisvesting. Jacobs vertelt: ‘Ik was mijn betogen als gemeenteraadslid wel eens begonnen met het voorlezen van welke lokalen allemaal leegstonden, maar toen werd ik in 2018 zelf wethouder Onderwijs. Ik zou het wel even gaan aanpakken, totdat ik opeens te maken had met schoolbesturen die niet perse zaten te wachten op deze samenwerking. Er was simpelweg geen geloof in een goede uitkomst.’ Ik moest dus aan de bak met het terugwinnen van vertrouwen in de gemeente, maar ook het vertrouwen onderling. En nu, 2,5 jaar later is het me gelukt om met de schoolbesturen te komen tot een plan voor integrale onderwijshuisvesting.’
Transparantie als tactiek
Transparantie was de tactiek die Jacobs gebruikte, ook al betekende dat dat hij zichzelf kwetsbaar moest opstellen: ‘Ik nam de gemeenteraad mee in het proces. Dus ook als de schoolbesturen niet verder wilden in het proces zei ik dat ik dat ging mededelen in een brief aan de gemeenteraad. Maar dat betekent ook dat als de schoolbesturen vinden dat de gemeente – ik dus – tekort schiet, dat ook gewoon op papier gaat in een rapportage naar de gemeenteraad. Dan staat daarin dat de schoolbesturen vinden dat wij als gemeente daarin tekortschieten, en zo dwong ik mezelf om daar ook op te moeten gaan reageren.’
Jacobs geeft een voorbeeld: ‘We hadden een schoolgebouw waarin twee scholen zaten, en dat onderhoud van het gebouw is vijf jaar geleden overgegaan van gemeente naar schoolbesturen. Dan moet je een schouw laten uitvoeren en de overdracht goed laten plaatsvinden, maar dat was niet goed gegaan, en er waren gebreken. Toen ben ik naar de gemeenteraad gegaan, heb verteld waar we mee bezig waren, wat het einddoel was, maar dat we nu een financieringsconstructie nodig hadden om het op te lossen, want het is onze verantwoordelijkheid. Omdat ik ze meenam met waar ik mee bezig was, kreeg ik ook het vertrouwen om het op te lossen. En toen konden we verder met het uitwerken van dat huisvestingsplan. Het grote voordeel is nu dat we de middelen van de schoolbesturen en gemeente combineren. Zij worden verantwoordelijk voor de schoolgebouwen, dus ook voor welke lokalen leegstaan en wij zien af van het economisch claimrecht, maar houden wel zorgplicht voor als een gebouw afbrandt bijvoorbeeld. ‘
Met 30 man in oorlogsgebied
Jacobs was nog geen 25 jaar toen hij verantwoordelijk was voor een peloton van 30 militairen in de oorlogsgebieden van Irak en Afghanistan. Daar leerde hij dat hij van stijl van leidinggeven moest wisselen om dingen gedaan te krijgen. Hij zegt: ‘Degenen die mij kennen van de officiersopleiding op de KMA, kennen mij als de rechtlijnige Jacobs. En dat was toen ook wel zo. Maar later begreep ik dat je je stijl van leidinggeven ook kon aanpassen aan de situatie. Ik was alleen nog directief als het echt moest tijdens de uitzending, maar anders zocht ik de samenwerking. Dan was ik heel transparant over de opdracht, over wat we moesten gaan doen. Wat ik leerde was om ervoor te zorgen dat anderen in mijn team succesvol konden zijn.’
Na zijn militaire tijd ging hij werken bij het internationaal opererende chemiebedrijf SABIC. Daar werd hij eerst verantwoordelijk voor operational excellence en kon hij lessen die hij leerde bij de Krijgsmacht toepassen. ‘We zijn flink bezig geweest met optimaliseren van werkprocessen en organisatiecultuur, en samen doelen bereiken. Dat is echt iets wat je bij de Krijgsmacht leert: wat willen we bereiken, wat is mijn rol daarin, en de rol van mijn eenheid en neveneenheden.’ Daarna werd Jacobs verantwoordelijk voor een grote SAP-implementatie. ‘En ik weet niet eens hoe SAP werkt’, lacht de wethouder, ‘Ik moest dus vertrouwen geven aan de mensen die met SAP gingen werken. Ik kon niet als implementatieleider alle problemen zelf oplossen. De grootste succesfactor is geweest dat ik naar de planmanagers van de fabrieken ben gegaan en heb gezegd: ‘Jongens als je wilt dat het een succes wordt heb ik sowieso drie man dedicated nodig om dit te gaan leren, want zij moeten succesvol gaan zijn.’ En dat lukte volgens Jacobs: ‘In de Verenigde Staten was er net zo’n vestiging als hier in Bergen op Zoom, maar die Amerikanen hadden alles meer centraal gehouden. En je weet: het systeem creëert shit, en de mensen creëren shit. Wij hadden onze mensen gelukkig geleerd om de shit op te lossen, terwijl in de Verenigde Staten de problemen alleen maar groter werden. Ik gaf mensen vertrouwen en zorgde dat ze alle informatie hadden en de implementatie slaagde.’
Vertrouwen is niet vrijblijvend
Hoewel vertrouwen geven voor Jacobs vanzelfsprekend is, is het niet vrijblijvend. ‘Ik verlang proactiviteit terug, zodat ik geïnformeerd word, waardoor ik als het misgaat kan vragen: hoe kan ik je helpen? Als bestuurder sta je nog verder van de werkvloer en je kunt niet op de stoel van de manager gaan zitten, dus je moet nog meer afstand houden en nog meer vertrouwen geven.’ En daarmee introduceerde Jacobs ook het meer bedrijfsmatig werken in de gemeente, hoewel hij voorop stelt dat een gemeente nooit een bedrijf zal moeten worden, maar er wel veel van kan leren. Hij zegt: ‘De eerste twee jaar als wethouder had ik het sociaal domein als portefeuille. Je wilt dan weten: wanneer zijn we succesvol? Het antwoord uit de organisatie was: in het sociaal domein kan je niet op A drukken en dan B als resultaat krijgen. Je kunt dat dus heel moeilijk inzichtelijk maken, maar dan is het wel heel lastig om te besturen, want je weet dan niet wat je aan het doen bent met zijn allen. In het bedrijfsleven had ik geleerd om te werken met business-cases. Welke effect wil je bereiken, wat heb je daar voor nodig, wat kost het en waar ligt het break-even-punt?’
Om dat binnen de gemeentelijke organisatie ingevoerd te krijgen, liet Jacobs zijn gebruikelijke leiderschapsstijl van vertrouwen geven los, zo zegt hij: ‘Ik ben gaan interveniëren. Ik zei tegen mijn bestuursadviseur: dit is de businesscase, maar het is een maatschappelijke businesscase. Het gaat niet om de euro’s: het gaat erom dat mensen goed kunnen leven, dat ze de juiste zorg krijgen, maar er zit wel een harde kant aan.‘ Het ging om een probleem in de Jeugdzorg: dat kostte te veel en niet elke jongere kreeg de goede zorg. Volgens de wethouder was een van de oorzaken van de problemen dat huisartsen te veel doorverwezen naar de GGZ, terwijl dat in veel gevallen te zware en daardoor te dure zorg was. ‘Dus we hebben een businesscase uitgewerkt om een jeugdprofessional bij de huisarts te plaatsen’, zo geeft de VVD’er aan, ‘Dat betekent dat ik daarin moet investeren, maar uiteindelijk levert het van alles op: tevreden huisartsen, ouders tevreden, de kinderen zijn tevreden omdat je ze doorverwijst naar de juiste zorg, en de zorg kost minder, omdat niet iedereen naar de zware GGZ gaat.’
Wanneer ben je succesvol?
Het vinden van de juiste balans is iets waar Jacobs continu mee bezig is: ‘Een van de moeilijke dingen is de ervaring die ik mijn hoofd heb zitten versus het vertrouwen geven aan de organisatie. Met zo’n businesscase deel ik wat er in mijn hoofd zit, maar zodra dat gaat lopen moet ik het weer loslaten. Ik hoef niet alles van dossier te weten, totdat het fout gaat, want dan moet ik wel veel van weten. Ik moet het kunnen uitleggen aan de gemeenteraad, of aan de minister, zoals met het jeugdzorgdossier. En dat spel is het lastigste: want het liefst wil ik een ‘luie’ wethouder zijn, en dat lukt over het algemeen wel aardig. Ik stuur het liefst zo veel mogelijk de organisatie in, en die houden me op de hoogte. Tenminste als het goed gaat. Maar als het fout gaat hoor je vaak niks, dan stopt het proactieve gedrag. En dat is het spel en dat is continu op de wagen.’
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Net zoals het voortdurend de vraag is wanneer je succesvol bent. Dat is bij een gemeente minder duidelijk dan bij een gemiddeld bedrijf, waarbij het draait om mooie producten, goede diensten, en winstgevendheid. ‘Jacobs: ‘Bij een gemeente is dat vooral zaak van de gemeentesecretaris die directeur van de gemeente is, maar als het niet loopt heb je er als bestuurder wel last van. De organisatie kwam uiteindelijk met het 7S-model van McKinsey, over hoe je presteert op die S-en en de samenhang daartussen.’
Drijfveren en principes
Mensen en bijdragen aan een betere wereld zijn de drijfveren van Jacobs, die ook verkiesbaar is voor de Tweede Kamer, die daarvoor een weg vol verantwoordelijkheid koos. Naast die idealen zijn er ook principes die hem drijven en die hij graag doorgeeft aan jonge leiders. ‘Zeg wat je doet, doe wat je zegt en bewijs het. Dat zijn basisprincipes. Wat is gewenst gedrag, en wat is ongewenst gedrag. Daar waren we bij SABIC ook mee bezig, en in de chemische industrie gaat het dan ook om veiligheid, net als in het leger. Als mensen veilig werken en oog hebben voor kwaliteit, dan volgt productie, stabiliteit en winstgevendheid vanzelf. Dus je moet mensen in veiligheid en op kwaliteit laten presteren. Dat lijken wel wetmatigheden die je breder kunt toepassen, zelfs in een gemeentelijke organisatie.’
Verder heeft hij nog een boodschap voor jonge mensen die graag een leidinggevende functie willen: Als je de kans krijgt om ergens leiding te mogen geven, pak hem. Het is misschien spannend, maar je als je die kans niet krijgt, moet je erom vragen. In het leger kreeg ik die kans. Ik was op mijn 21e pelotonscommandant en reed op mijn 23e met een peloton door Afghanistan. Als je het wil: laat merken dat je het wil, en wees niet bang om verantwoordelijkheid te pakken.’
Door: Eduard van Brakel
