Hoe ‘klassiek’ projectmanagement de voorspelbaarheid kan vergroten van verandertrajecten binnen een agile omgeving
Voor veel veranderingen is het tijdsbestek waarbinnen deze worden gerealiseerd essentieel. Een kortere ‘time to market’ kan leiden tot concurrentievoordeel, terwijl langdurige trajecten onderhevig kunnen zijn aan veranderende ideeën en uitgangspunten ten tijde van de daadwerkelijke realisatie.
Agile als antwoord op behoefte
Als antwoord op deze behoefte is een agile benadering voor de realisatie van veranderingen populair geworden. Ontstaan binnen de ICT, maar steeds vaker toegepast voor alle verandertraject, groeide de agile methode binnen veel branches in rap tempo uit tot een bepalende, nieuwe standaard voor het realiseren van veranderingen.
Het kenmerk van agile is dat snel kan worden geanticipeerd op veranderingen en dat het kan worden ingezet wanneer de exacte klantvraag en requirements nog niet helder zijn. Het biedt daarbij veel mogelijkheden tot het bijsturen op resultaat. Dit klinkt veelbelovend. Ondanks de populariteit, blijkt binnen veel organisaties de toepassing van agile nog altijd niet een onomstotelijk, discussievrij gegeven te zijn. De overgang van de ‘traditionele’ waterval benadering naar een agile werkwijze roept daarbij veel vragen op die te maken hebben met voorspelbaarheid, planning en scope. Is agile daarmee de hype voorbij?
Een van de uitdagingen is dat agile eigen referentiekaders en terminologie gebruikt, terwijl men in veel boardrooms nog altijd wil kunnen sturen op de ‘harde’ projectmanagement elementen als tijd, geld, scope en kwaliteit, waarbij het voorspelbaar kunnen zijn over deze elementen het streven is. Dit lijkt minder goed aan te sluiten op de agile wereld, waarin het ritme van sprints en storypoints de enige zekerheid lijkt. Tegelijkertijd is agile binnen veel organisaties wel ingevoerd als de leidende manier van werken met als doel wendbaarder te zijn, om zo in te kunnen spelen op o.a. de steeds veranderende klantvragen. En dat zijn lang niet alleen ‘tech’ bedrijven als Netflix of Google. Ook voor bijvoorbeeld bedrijven uit de financiële sector en retail zijn wendbaarheid en een groot verandervermogen essentieel om competitief te blijven in hun markten.
Gericht sturen
Vanuit managementperspectief is het essentieel dat er gericht gestuurd kan worden op veranderingen, dat ze voorspelbaar verlopen en maximaal kunnen bijdragen aan de te realiseren doelstellingen. Maar hoe dit te realiseren binnen een agile omgeving? Naar onze mening kan dit door de krachten van agile en goed projectmanagement te bundelen. Geen tegenpolen, maar juist complementair aan elkaar toe te passen.
In dit artikel zullen we deze kwestie onder de loep nemen. We geven inzicht in welke best practices vanuit het project & programmamanagement vakgebied beschikbaar zijn om verandertrajecten binnen een agile omgeving voorspelbaarder te laten verlopen, waardoor we het beste van twee werelden met elkaar te verbinden.
Voorspelbaarheid voor opdrachtgevers
Binnen de klassieke projectmanagementaanpak (waterval methode) wordt de voorspelbaarheid geborgd aan de hand van een gedetailleerde(re), door de klant geaccordeerde ‘bouwtekeningen’ en te werken vanuit vooraf gedefinieerde werkpakketten en projectfaseringen. Veranderende inzichten worden dan via het changeproces (RFC proces) afgewikkeld.
Binnen agile wordt de voorspelbaarheid geborgd door andere mechanismen. Zo zijn er de demo’s en reviews per sprint, waarbij kort cyclisch wordt gemonitord wat de voortgang is en in hoeverre het minimum viable product is behaald. Hierbij kan dus expliciet worden bijgestuurd en ge(her)prioriteerd, waarmee de voorspelbaarheid over de korte termijn wordt geborgd. De planning (voorspelling) over het geheel van een verandertraject wordt vormgegeven via Agile at Scale methoden zoals SAFe en LeSS, waarin op basis van een ‘hoog over’ uitwerking van de probleemanalyse en oplossing een grofmazige planning over (veelal) het komende kwartaal (PI) wordt bepaald. De vraagt die rijst, kan Agile hiermee ook de voorspelbaarheid voor de langere termijn borgen?
Vanuit het perspectief van opdrachtgevers zijn er verschillende aandachtpunten en vereisten rondom voorspelbaarheid. Het voornaamste aandachtspunt is dat opdrachtgevers op strategisch niveau een langere planningshorizon hebben dan de termijn van 1 of 2 PI’s (1 – 2 kwartalen). Hoewel de 6Q Kanban benadering een (agile) doorkijk geeft naar de komende anderhalf jaar blijven de volgende (traditionele) vragen opportuun: ‘Wanneer is het af?’, ‘Wat gaat het kosten?’ en ‘Heb ik dan wat ik wil?’. Daarbij voeren de traditionele metrieken als tijd, geld en kwaliteit nog altijd de boventoon. Dit laatste is niet onlogisch, omdat verantwoording van (senior) management naar (externe) stakeholders ook niet in storypoints en sprints gaat.
Vergroten voorspelbaarheid projecten binnen een agile omgeving
De kunst lijkt hem dus vooral te zitten in het maken van een vertaalslag tussen de behoefte vanuit de opdrachtgever (voorspelbaarheid, strategisch niveau) naar de uitvoering (tactisch/operationeel niveau). Hier zijn zowel opdrachtgever als uitvoeringsverantwoordelijke, de product owner in de agile wereld (of de projectmanager in de niet agile wereld) aan zet. Tijdens de verschillende fasen die een verandertraject -agile uitgevoerd of niet- kent, hebben beiden een essentiële rol om voorspelbaarheid te borgen en waar nodig te vergoten.
In onderstaand schema zijn per fase van een verandertraject een aantal praktische aandachtspunten benoemd -voor zowel opdrachtgever als uitvoeringsverantwoordelijke- die bijdragen aan de voorspelbaarheid van projecten in een agile omgeving:
Enkele aandachtsgebieden uitgelicht:
Governance
Nadat eenmaal is vastgesteld welk probleem moet worden opgelost en waarom het een oplossing verdient is het essentieel dat de belangen van de opdrachtgever goed worden gediend en vertegenwoordigd. Organiseer daarom een goede governance rondom het oplossen van het probleem en (het managen van) de verandering en vaar niet blind op dogma’s die stellen dat ‘het team’ zelfsturend is en bepalend is.
In essentie wordt binnen een goede governance geregeld wie waarvoor verantwoordelijk is (“het team kan je niet bellen”) en wie welke zaken (bijvoorbeeld agile incrementen) goedkeurt. Daar waar dit onvoldoende is belegd; maak mensen verantwoordelijk. Daar waar is vastgesteld dat het probleem relevant is voor de organisatie en een oplossing behoeft, verdient het realiseren van de oplossing ook voldoende (dedicated) managementaandacht om succesvol te zijn. Zorg er dus voor dat iemand ‘end-to-end’ hiervoor zorgdraagt en integraal de belangen van de opdrachtgever dient. Een risico bij een organisatie-brede agile aanpak is dat het oplossen van het probleem fragmentarisch wordt aangevlogen zonder een duidelijk belegde verantwoordelijkheid over het totaal. De oplossing wordt opgeknipt in deelfragmenten waarbij individuele teams verantwoordelijk worden voor een deel van de oplossing. Integrale aansturing en eigenaarschap kunnen hierdoor ontbreken. Vaak wordt gekozen om in dit soort gevallen een Lead PO aan te wijzen die dan over de teams heen moet gaan managen. In de praktijk blijkt dat vaak niet (goed) te werken.
Voorbereiding en uitvoering:
Zoals hierboven al even benoemd wordt voorspelbaarheid in de agile wereld geborgd door frequente terugkoppeling van het resultaat, binnen in een kort-cyclische werkwijze. Voordeel van een dergelijke agile aanpak is dat er een hoge mate van wendbaarheid wordt ingebouwd in het verandertraject, echter de focus blijft voornamelijk op de korte(re) termijn liggen. Daaraan kleven verschillende risico’s; namelijk dat men beperkt zicht heeft op het ‘umfeld’ van de teams en zaken die vanuit daar teams kunnen raken. Daarnaast is het gevaar dat het einddoel uit het oog wordt verloren bij te veel gerichtheid op de korte(re) termijn.
Good practises
Ter voorkoming hiervan is het zaak om (ook binnen een agile omgeving) een aantal traditionele, good practices vanuit de projectmanagement wereld toe te passen en te doen in de voorbereiding en bij uitvoering van het project:
- Trek de analyse naar voren. Liefst naar ruim voor de PI, maar in ieder geval voor de sprint. Dit maakt dat er in de PI veel beter beoordeeld en geprioriteerd kan worden op capaciteit, samenloop en omvang. Ergo, de voorspelbaarheid neemt sterk toe.
- Bouw (eventueel conform SAFe) een portfolio proces in waarin deze analyse moet zijn uitgewerkt in een Epic Detail Uitwerking. De behandeling hiervan in de voorafgaande portfolio board vormt daarmee de tollgate naar de PI en de teams.
- Zorg dat je vooraf het ‘umfeld’ goed verkent en randvoorwaarden, afhankelijkheden en risico’s identificeert. Bepaal mitigerende maatregelen en benoem daarbij ook wie verantwoordelijk is (of wordt gemaakt) voor het managen van deze zaken
- Bepaal vooraf waaraan het op te leveren eindresultaat in termen van meetbare KPI’s moet voldoen. Vervolgens kan tijdens de uitvoering de bijdrage van op te leveren features aan het eindresultaat worden vastgesteld en gemonitord
- Eis rapportage in termen van scope, tijd, geld en risico’s, niet alleen over de laatste sprint/iteratie, maar ook waar ‘we’ na de laatste iteratie staan ten opzichte van het einddoel
- Maak concreet dat (en hoe) tijdens de uitvoeringsfase ook de beheer- en gebruikersorganisatie zijn betrokken. Een agile methodiek als scrum faciliteert hierin door bijvoorbeeld demo’s in te richten. Besef echter dat agile niet altijd organisatie-breed bekend is, dus maak voor af de verwachtingen en aanpak hierbij expliciet
Conclusie
Het agile werken biedt organisaties de mogelijkheid om wendbaar te zijn en snel in te spelen op de veranderende klantvraag. Het biedt echter niet een volledig antwoord op de behoefte van veel opdrachtgevers om deze wendbaarheid via een voorspelbaar traject te bereiken. Een traject dat waarde creëert voor de organisatie en zo maximaal bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Om dit te realiseren is het juist goed om te putten uit de bewezen sterke punten van het klassieke projectmanagement. Op deze manier vinden de oude en de nieuwe wereld elkaar en versterken ze elkaar. Zo kan, zonder de wendbaarheid van agile te verliezen, de voorspelbaarheid worden versterkt. Dit vraagt echter wel om een opdrachtgever en een opdrachtnemer die in staat zijn de werelden van agile en projectmanagement met elkaar te verbinden. Zijn deze twee hoofdingrediënten aanwezig, dan ligt de route naar succes open voor organisaties.
Door: Joep de Leeuw, Roeland Nagel, Maarten van der Weerd, Nina Jeukens-Vriese, allen werkzaam voor Bisnez
