Als je als directeur aantreedt, is de beginperiode in je nieuwe functie niet alleen moeilijk maar ook van doorslaggevend belang. Iedereen kijkt naar je. Bepaalde dingen moet je vooral nÃet doen. En bepaalde dingen ook vooral wél.
Het is nooit makkelijk om in een nieuwe functie te starten, en al helemaal als het om de toppositie gaat. Alles wat je doet, elke beweging die je maakt, wordt geobserveerd en geïnterpreteerd door de mensen om je heen – van hoog tot laag in de organisatie. Als je van buiten het bedrijf komt, wordt het vaak nóg lastiger. Wat is de beste aanpak als je als ‘outsider’ ergens als ceo aan de slag gaat? Er zijn nogal wat belangrijke punten waarop je in de beginperiode – de ‘transitieperiode’ – extra moet letten.
Prioriteiten
De context waarbinnen je je nieuwe functie uitvoert, is van cruciaal belang. Dat wil zeggen: de geschiedenis, boardstructuur, governance, het nationale erfgoed, de financiële performance, het moreel en de capaciteiten van het bedrijf. Verdiep je daar dus goed in, en bekijk daarbij de context ook vanuit het perspectief van de verschillende bedrijfsonderdelen en de belangrijkste stakeholders.
Het is belangrijk om zo snel mogelijk inzicht te krijgen in hoe zij dingen zien. Pas op: wat in de ene context werkte – bij je vorige bedrijf – werkt niet noodzakelijkerwijs ook goed in de nieuwe context.
Er wordt vaak geroepen dat de eerste 100 dagen van immens belang zijn. De realiteit is echter wel wat gecompliceerder. Bij een crisis heeft een nieuwe directeur vaak veel minder dan 100 dagen om zich te installeren en zijn ‘transitiedoelen’ te bereiken (zoals het vertrouwen van mensen winnen en een goede band ontwikkelen met de voorzitter van de raad van commissarissen). In andere gevallen heb je juist veel meer tijd. Waar het om gaat, is dat je voor jezelf helder bepaalt elke doelen je binnen welk tijdskader wilt bereiken. Daar moet je duidelijkheid over hebben en naartoe werken. Vergeet ook niet om je vorige functie op nette en professionele wijze achter te laten. Dat is een kwestie van fatsoen én het is iets wat mensen zien en zullen onthouden. Mensen zien en onthouden ook hoe je praat over – en je erkentelijkheid betuigt voor – je voorganger.
Het is een enorme kick om het roer van een bedrijf over te nemen. Dat neemt echter niet weg dat je in de beginperiode makkelijk bedolven wordt onder al het werk dat op je afkomt. Daarom is het essentieel om prioriteiten te stellen. Op je eerste dag krijg je waarschijnlijk een hele lijst met verplichtingen en meetings, die deels onvermijdelijk zijn (zoals bestuursvergaderingen) maar deels ook rustig kunnen worden geschrapt (bijvoorbeeld omdat het persoonlijke keuzes van je voorganger waren). Denk goed na over welke dingen je wel en niet overneemt, ook vanuit het besef dat iedereen naar je kijkt en dat van elke beslissing een signaaleffect uitgaat. Bij het bepalen van je prioriteiten zul je rekening moeten houden met de verwachtingen van de RvC-voorzitter, de belangrijkste beleggers en analisten, regelgevende instanties, vakbonden én de mensen in je organisatie. Tijd wordt je meest schaarse middel, dus manage je tijd rigoureus. Maak strakke keuzes in waar je wel en geen tijd in steekt.
Evenwichtige feedback
Het is van cruciaal, amper te overschatten belang dat je het juiste topteam opbouwt en dat je goede relaties ontwikkelt met de sleutelfiguren in het bedrijf. Als net in functie getreden ceo moet je je daar 100 procent bewust van zijn. Dit is misschien wel je belangrijkste opgave, en die opgave begint ermee dat je het bestaande team goed leert kennen. Doe dat met een open houding en trek niet te snel conclusies over mensen (iets wat des te meer geldt als je vanuit het bedrijf zelf komt). Neem indien nodig impopulaire maatregelen. Onderschat ook niet hoe belangrijk het is om een professionele, op respect gebaseerde collegiale relatie op te bouwen met je raad van bestuur én de raad van commissarissen (vooral de voorzitter). Steek daar voldoende tijd in en begin er in een zo vroeg mogelijk stadium mee.
Natuurlijk zijn er nog andere belangrijke partijen waarmee je goede relaties moet opbouwen, inclusief klanten, beleggers, externe adviseurs, media en toeleveranciers. Je zult in de begintijd niet voldoende tijd aan iedereen kunnen besteden. Maak in elk geval een lijst waarop staat met wie je wel en (nog) geen contact opneemt. Het is handig om de lijst te laten zien aan je topteamleden en hun input te vragen.
Bedenk ook goed dat de kwaliteit en geloofwaardigheid van je directe ondersteunende omgeving van essentieel belang zijn. Dat wil zeggen: je persoonlijke assistent, je ondersteunende afdeling en de technische infrastructuur om je heen moeten jouw stijl en manier van werken echt ondersteunen en reflecteren. Kies je eigen PA, je supportteam en je eigen supportstructuur. Het kan een grote vergissing zijn om de ondersteunende omgeving van je voorganger ongewijzigd over te nemen, vooral als je wordt geacht veranderingen te bewerkstelligen.
Heldere communicatie
Een ander belangrijk gebied is de communicatie. Ontwikkel een heldere communicatiestrategie, voor zowel het interne als externe publiek. Pas op: berichten in externe media kunnen intern meer impact hebben dan je denkt. Belangrijke vragen zijn onder meer: Wil je heel zichtbaar zijn voor je organisatie en voor klanten of wil je juist liever vanuit de achtergrond opereren? Hoe ga je gebruikmaken van communicatietechnologie (zoals blogs en videomessaging)? Wat voor soort extern profiel wil je hebben? Daarnaast is het buitengewoon belangrijk dat je objectieve, evenwichtige feedback en informatie vanuit de organisatie krijgt. Dat kan zéér lastig zijn, vooral in de beginperiode. Wees bijzonder kritisch op de informatie die je krijgt (hoe is die verzameld? hoe betrouwbaar?).
Succesvolle ceo’s hebben allerlei technieken en tactieken om ervoor te zorgen dat ze goed geïnformeerd blijven over wat er gebeurt. Probeer in elk geval ook geregeld wat ruimte en tijd vrij te maken voor de non-conformisten en ‘andersdenkenden’ binnen en buiten de organisatie. En praat geregeld met de mensen in de frontlinies.
Tot slot
Tot slot: de ceo-functie is er eentje waar je makkelijk zeven 16-urige dagen per week in kunt onderdompelen. Het werk is verslavend. Als je je daaraan overgeeft, is de kans op brokken groot. Je zult ook een privéleven moeten houden. Neem je dus tegen jezelf in bescherming en bepaal – voor jezelf, de organisatie én je familie – welke plaats je werk in je leven inneemt. Ben je standaard beschikbaar in de weekends of alleen bij uitzondering? Zijn je vakanties heilig? Bezoek je standaard alle belangrijke externe zakengebeurtenissen en -diners? Als je langere reizen maakt, ga je je tijd in het vliegtuig dan benutten om te werken of om te ontspannen?
Volg je gezond verstand en hou jezelf een beetje in de gaten. Kijk dus de laatste twee uur voordat je gaat slapen niet meer op je smartphone. Beperk dus je alcoholgebruik. Maak dus voldoende tijd vrij voor sport, beweging en ontspanning. En val niet voor de verleidingen van de macht die je als ceo hebt. Bewaak je integriteit.
Checklist voor de nieuwe ceo
- Heb ik nagedacht over de context van mijn nieuwe aanstelling, vanuit mijn eigen perspectief én vanuit het perspectief van alle belangrijke stakeholders?
- Heb ik bepaald welke doelen ik binnen welke tijdsperiode wil bereiken?
- Heb ik mijn prioriteiten voor de beginperiode bepaald met volledig inzicht in wat anderen van mij verwachten?
- Hoe hou ik mijn agenda onder controle en wijs ik mijn tijd toe?
- Heb ik een duidelijk proces en tijdskader ontwikkeld voor de selectie van mijn topteam?
- Steek ik er genoeg tijd en energie in om goede relaties op te bouwen met mijn RvC-voorzitter en mijn board?
- Heb ik een mechanisme voor het opbouwen van mijn supportteam en de onder steunende infrastructuur?
- Heb ik een weloverwogen plan voor mijn interne en externe communicatie?
- Heb ik een mechanisme voor het verkrijgen van evenwichtige feedback en informatie?
- Heb ik goede persoonlijke grondbeginselen vastgesteld (ook voor de werk-privé balans)?
Door: Ian Davis, voormalig managing director van McKinsey & Company, is onder meer commissaris bij BP.
Bron: The McKinsey Quarterly
