Hoe zorg je er als kwaliteitsadviseur voor dat je collega’s eigenaarschap nemen voor kwaliteit van hun werk? Dat protocollen en procedures gevolgd worden? Dat je gesprekspartner bent van de directie? Kortom: hoe kom je als adviseur in positie, zodat je mensen meekrijgt? Om draagvlak te krijgen voor kwaliteitsbewustzijn heb je advieskwaliteiten nodig. In dit artikel zoomen we in op de adviseursrol van de kwaliteitsprofessional.
Aandacht voor kwaliteit is cruciaal in een organisatie, maar je hebt anderen nodig om verschil te kunnen maken. Je hebt als kwaliteitsadviseur geen sturende macht, hooguit krijg je autoriteit toegekend vanwege je deskundigheid. Om draagvlak te krijgen voor kwaliteitsbewustzijn heb je advieskwaliteiten nodig. Voor ons boek Advieskunst, de interne adviseur in positie, hebben wij de vragen die we de afgelopen jaren hebben gekregen bij het begeleiden van interne adviseurs onderzocht. Op basis hiervan hebben wij een ontwikkelmodel ontworpen dat wij getoetst hebben bij twintig zeer ervaren adviseurs. Met hun antwoorden en daarnaast gedegen literatuuronderzoek hebben wij dit model aangescherpt en ons boek gevuld met zowel de nieuwste inzichten als wijsheden van deze adviseurs.
In het ontwikkelmodel (figuur 1) staat jouw expertise als adviseur centraal, omdat dit het vertrekpunt is van het advies. Vanuit je vak wil je iets in de wereld zetten. Jouw expertise bepaalt voor een belangrijk deel de kwaliteit van je advies. Naast expertise onderscheiden we de volgende facetten in het ontwikkelmodel:
– Speelveld: dit is het samenspel tussen jou als adviseur, je interne klant en de doelgroep rond het vraagstuk in een specifieke organisatie met haar externe omgeving. Hoe werkt dit systeem en welke plek neem jij hierbij in?
– Persoon: jouw eigenschappen en de manier waarop jij je verhoudt tot en kijkt naar je omgeving zijn bepalend voor jouw advies. Jij bent degene die vertrouwen moet opbouwen bij je klanten en daarmee ben je de sleutel van je eigen succes. Wie ben je, wat zijn je drijfveren, waarden, overtuigingen, hoe kun je jouw gevoel inzetten en je energie managen?
– Adviesinstrumentarium: dit bestaat uit de tools, modellen en theorieën die je kunnen helpen om inzicht te krijgen in jouw adviesproject. Bijvoorbeeld het fasemodel voor adviseren met onder meer aandacht voor probleemverkenning, draagvlak, analyse-instrumenten en veranderkunde.
– Competenties: op basis van interviews en literatuur hebben we een lijst van acht belangrijke competenties opgesteld. Je kunt het weten, zien, snappen en gelijk hebben, maar je moet het vooral ook doen.
– Jouw professionele netwerk: het netwerk dat jij gebruikt om je expertise, handelingsrepertoire en casuïstiek te toetsen, uit te breiden en te verrijken. In je professionele netwerk krijg je hulp, kun je stoom afblazen en kun je leren en ontwikkelen.
Als je werkt aan alle facetten van het ontwikkelmodel kom je beter in positie als adviseur en krijg je mensen makkelijker mee.
Adviesinstrumentarium
In dit artikel zoomen we in op een van de facetten van het ontwikkelmodel voor adviseurs: het adviesinstrumentarium. En dan specifiek de inzichten uit de veranderkunde om draagvlak te krijgen bij de organisatie voor kwaliteitsbewustzijn. Aandacht voor de zachtere, en vaak ook hardnekkige kant van het vak van de kwaliteitsadviseur: eigenaarschap bij medewerkers. Wat zou het mooi zijn als iedere medewerker fouten in het productieproces signaleert en oppakt, zorgvuldig is in het bijhouden van systemen, klanten perfect te woord staat, klachten voorkomt enzovoort. Het werken als kwaliteitsadviseur vanuit een interne positie biedt unieke kansen: je weet hoe de hazen lopen, je kent het primaire proces en je bouwt langdurige relaties op met management en medewerkers. Dit kun je inzetten om jouw impact te vergroten en zo in positie te komen.
Veranderaanpak
Als adviseur lever je altijd een bijdrage aan een verandering, hoe klein die ook is. Bij elke verandering spelen vier hoofdvragen een rol, die je samen met de betrokkenen kunt invullen: – Waarom/waartoe moet het anders? Dit betreft de factoren en actoren die de aanleiding voor de verandering zijn (waarom) en de ambitie voor de toekomst (waartoe).
– Wat moet er gebeuren? Dit gaat over de huidige en de toekomstige situatie en welke inhoudelijke wijzigingen doorgevoerd moeten worden. Wat is er nu en wat moet het worden?
– Wie zijn bij de verandering betrokken en wie brengen de verandering tot stand?
– Hoe geven we het veranderproces vorm? Dit gaat over de aanpak van de verandering: ontwerpen of ontwikkelen.
Als je mensen wilt bewegen tot een gedragsverandering beschrijven wij twee aanvliegroutes (naar Witte en Jonker, 2014 en Boonstra en Steensma, 1996). De meest gangbare is de ontwerpbenadering waarbij de aandacht zich richt op de inhoud (zie figuur 2). Hierbij bepaal je met een kleine groep eerst het waarom en vandaaruit concretiseer je dit in een inhoudelijk plan (wat). Dit werk je uit naar een veranderaanpak (hoe) en welke mensen je wilt betrekken (wie). Eerst denken en dan doen. Vaak werk je hierbij met duidelijke stappenplannen.
Dit is een effectieve en snelle methode die je kunt toepassen als de complexiteit van de doelgroep (verscheidenheid aan belangen) en het vraagstuk niet te hoog is. Is dit wel het geval, dan kan deze aanpak juist contraproductief werken. Medewerkers voelen zich niet gehoord en niet betrokken en kunnen zich afkeren van de verandering. Als je denkt dat een veranderproces dat is ontworpen door een kleine groep als vanzelf zal worden gevolgd door de rest van de organisatie: vergeet het maar! Mensen geven betekenis aan wat ze vinden van een veranderproces en de uitvoering hiervan en vullen zelf in hoe ze daarmee omgaan.
Meestal is er geen sprake van weerstand tegen de verandering, maar van weerstand als gevolg van de verandering (Boonstra, 2000). Deze uit zich veelal indirect. Men zegt niet ‘Ik ben ertegen’, maar uit zijn ongenoegen op andere manieren – bijvoorbeeld door veel vragen te stellen, te willen weten waarop je je baseert of niet te komen opdagen bij bijeenkomsten. Vervang je gevoel dat de ander weerstand biedt door het inzicht dat hij betrokken is en ideeën heeft over de manier waarop zaken verbeterd kunnen worden. Dat biedt mogelijkheden om in gesprek te gaan. Het kan zijn dat mensen de verandering wel begrijpen, maar dat ze iets anders willen of niet kunnen of durven veranderen.
Ontwikkelbenadering
Als je vanaf het begin aan draagvlak wilt werken en mensen wilt betrekken bij de verandering, is een andere route effectiever: de ontwikkelbenadering (figuur 3). Deze aanpak is gericht op de mensen. Hierbij ga je eerst met de betrokkenen in gesprek over de oorzaak en ambitie van de verandering (waarom) en over de inhoudelijke oplossingen. Je betrekt dus vanaf het begin, een brede, groep mensen. Dus je begint bij wie. Samen denken en samen doen.
Het is de kunst om in het begin alle betrokkenen mee te nemen en niet alleen naar de directie of de doelgroep te luisteren. Deze betrokkenen kunnen mensen zijn die binnen jouw organisatie zitten, bijvoorbeeld andere afdelingen, management of staf. Maar ook buiten de organisatie, zoals klanten en leveranciers. Het is van belang dat je in jouw rol als kwaliteitsadviseur vertrouwen en relaties opbouwt met alle spelers in je speelveld. Hierdoor heb je meer oog voor de onderliggende belangen van stakeholders en ontstaat meer eigenaarschap.
‘Met de operationele mensen, dus de machinisten, conducteurs, planners, bestuurders, maar ook met de managers van die afdelingen krijg je vaak dingen snel gedaan. Als je zegt: “Goh, vanuit dit belang zou ik graag van jou het volgende willen weten.” Of: “Kunnen we even hierover praten?’ dan krijg je vrij makkelijk iets in beweging, waardoor het gaat gonzen.” Reinoud Liefting, programmamanager (NS)
Ontwerpen of ontwikkelen
Veelal doe je een combinatie van de beide benaderingen. Welke veranderaanpak je kiest hangt onder andere af van de complexiteit en het belang van het vraagstuk, het aantal betrokkenen, de overeenstemming over probleem en oplossing (zie figuur 4). Het helpt als je van tevoren een omgevingsanalyse maakt van alle stakeholders en zo inzicht krijgt in alle belangen en beelden ten opzichte van het onderwerp. Figuur 4 kan je helpen bij het kiezen van je benadering.
Reflectie: hoe worden de bovenstaande veranderaanpakken toegepast in jouw organisatie? Wat zijn de resultaten daarvan? Wat zijn jouw ervaringen?
Participatiestrategieën
Binnen de veranderaanpak kun je kiezen uit verschillende participatiestrategieën. Dit zijn de manieren waarop je de betrokkenen bij je project betrekt.
Op basis van literatuuranalyse en onze ervaringen komen we tot de volgende participatiestrategieën (zie figuur 5):
– Informeren: puur meedelen en toelichten, bijvoorbeeld via zeepkistsessie, veranderbulletin of webberichten.
– Overtuigen: dit kan op basis van argumenten, macht of enthousiasme. Bijvoorbeeld door een leidinggevende of expert voor de groep, inzet sleutelpersonen of ambassadeurs, trainingen.
– Consulteren: betrekken en bevragen, bijvoorbeeld via workshops, digitaal onderzoek, enquête, (digitaal) worldcafé, digitale ideeënbus, netwerkbijeenkomst of brainstorms.
– Onderhandelen: in gesprek gaan met de mogelijkheid tot aanpassen, waarbij wederzijds water bij de wijn wordt gedaan, bijvoorbeeld in discussiegroepen en digitaal forum of via derdepartijstrategie.
– Cocreëren: samen ontwikkelen, bijvoorbeeld in ontwerpsessies, digitale leeromgeving, dialoogtafels, samenwerkingsdagen, creativiteitssessies, gaming of openspace- bijeenkomsten.
– Experimenteren: de doelgroep zelf vernieuwing laten ontwikkelen of zelf laten organiseren, bijvoorbeeld door middel van start-ups, pilots of reflectiemomenten.
Als je ervoor wilt zorgen dat medewerkers eigenaarschap voelen voor kwaliteit, laat je ze meedenken en hun eigen expertise en ideeën inbrengen bij het vraagstuk. Hierdoor werk je aan draagvlak.
‘Vroeger was ik wat sneller, zo van ik wil van hier naar daar en hupsakee. Nu weet ik dat de kortere weg soms juist is om vroeger in een traject de langere weg te nemen.’ Linda Hummel, hoofd fondsenwerving en partnerships (Amref Flying Doctors)
Reflectie: op welke manier betrek jij jouw doelgroep bij jouw vraagstukken? Wat levert dit op?
Tot slot
Om als kwaliteitsadviseur in positie te komen moet je jezelf continu ontwikkelen. Het ontwikkelmodel van de adviseur kan hierbij behulpzaam zijn. Een van de facetten van dit model is het kiezen voor een veranderaanpak die je afstemt op de aard en complexiteit van het vraagstuk en de belangen van alle betrokkenen. Zo geef je aandacht aan draagvlak voor je advies en word je effectiever als kwaliteitsadviseur. Mensen meenemen door draagvlak te creëren en aansluiten bij wat er in de organisatie speelt is essentieel als je kwaliteitsadviseur bent. Je moet voelsprieten hebben voor wat er in het primaire proces en de context van je organisatie speelt. Hard zijn in de protocollen maar ook flexibel kunnen meedenken in hoe je dit in de praktijk aan het werk krijgt. We hopen dat je steviger wordt in jouw adviesrol door jezelf te ontwikkelen en dat hiermee je eigen werk nóg leuker wordt.
Literatuur
Boonstra, J.J., H.O. Steensma en M.I. Demenint (1996). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen. Den Haag: Reed Business Information.
Boonstra, J. (2000). Rede: Lopen over water. Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam: Vossiuspers.Witte, M. de en J. Jonker (2014). De kunst van veranderen. Bewegen naar de kern. Deventer: Vakmedianet.
Auteurs
Noëlle van der Hagen en Machiel Willemsen zijn auteurs van het boek Advieskunst, De interne adviseur in positie. In dit boek bundelen zij hun jarenlange advieskennis en ervaring met het begeleiden van interne adviseurs met de wijsheden van topadviseurs. Kijk voor meer informatie op www.advieskunst.nl
