Strategische vergezichten zoals duurzame inzet van drinkwaterwinningen zijn mooi, maar ze komen niet vanzelf dichterbij. De A3 methodiek hielp drinkwaterbedrijf Vitens de afgelopen jaren om scherper te sturen op resultaatgerichtheid en het gat tussen beleid en uitvoering te dichten. Inmiddels heeft vrijblijvendheid plaatsgemaakt voor verantwoordelijkheid en dromen voor doen. Oftewel: Vitens heeft de mouwen opgestroopt, aldus Jennifer Rietveld, manager Netbeheer en Levering en Gert van Beek, manager Bestuurlijke & Juridische Ondersteuning en secretaris van de onderneming.
Jennifer Rietveld, manager Netbeheer en Levering en Gert van Beek, manager Bestuurlijke & Juridische Ondersteuning en secretaris van de onderneming.
‘Ik spreek mijn collega’s binnen en buiten mijn team constructief aan en sta zelf open voor feedback.’ ‘Ik maak duidelijke afspraken.’ ‘Ik weet wat de gevolgen zijn van mijn keus voor anderen en handel in het belang van Vitens.’ ‘Binnen de vergaderzaal zijn er verschillende meningen, daarbuiten dragen we het vastgesteld beleid uit als één stem.’
Zomaar wat afspraken uit het veld ‘Leiderschap’ van het A3 jaarplan van de afdeling Netbeheer en Levering van Vitens, het grootste drinkwaterbedrijf van Nederland. Jennifer Rietveld, manager van de afdeling, mag in haar jaarplan naast de harde kpi’s namelijk ook graag gemeenschappelijke uitgangspunten voor persoonlijk leiderschap en managementverantwoordelijkheid aan bod laten komen. Een direct uitvloeisel van haar managementfilosofie: ‘hard op de zaak, zacht op de mens’. Ze kreeg er een compliment voor van de ondernemingsraad en wist er collega-managers mee te inspireren. ‘Die hebben de tekst over leiderschap uit ons A3 jaarplan gebruikt als blauwdruk voor hun eigen plan’, lacht Rietveld. ‘Op mijn beurt vind ik het soms lastig om kpi’s hard te benoemen, dus daar kijk ik dan weer wat andere collega’s daarover hebben opgeschreven. Tijdens het schrijven van de A3 jaarplannen hebben we de tijdelijke versies ook op een gemeenschappelijke schijf staan, zodat je makkelijk kunt vergelijken. We lopen ook regelmatig naar elkaar toe om de plannen op elkaar af te stemmen. Soms vraag ik een van de andere managers bijvoorbeeld om een belangrijk onderwerp uit ons jaarplan ook in zijn of haar plan op te nemen. Je hebt immers soms andere afdelingen nodig om je doelen te realiseren.’
Als alle A3 afdelingsjaarplannen klaar zijn, worden ze ook nog eens met elkaar gedeeld, door Van Beek gecheckt op consistentie en onderling afgestemd. Voor 2015 is de strategische kaart (figuur 1) het kader voor het ontwikkelen van de jaarplannen van afdelingen en programma’s.
Jennifer Rietveld: ‘Ik hou als manager van compactheid, maar niet van vaste structuren. Dus de eerste keer was het zoeken naar de juiste aanpak.’
Kanteling naar klant
Het geeft aan hoe gestructureerd, integraal en resultaatgericht er bij Vitens gewerkt wordt, sinds de introductie van de A3 methodiek. Dat was niet altijd het geval. Weliswaar was er al sprake van een mooie planning & controlcyclus, met goede systemen voor maand-, kwartaal- en jaarrapportages en een daaraan gekoppelde gesprekscyclus, maar de gewenste resultaatgerichte instelling ontbrak vaak, aldus Gert van Beek, manager Bestuurlijke & Juridische Ondersteuning en secretaris van de onderneming. Dat had alles te maken met de voorgeschiedenis bij het waterbedrijf. Vitens is het fusieproduct van vijf verschillende drinkwaterbedrijven, die sinds 2007 weliswaar onder één naam opereerden, maar qua interne processen nog gewoon als vijf aparte regiobedrijven fungeerden. ‘Klachten en storingen werden op zijn Fries, Gelders of Utrechts afgehandeld’, schetst Van Beek.
In 2010 werd de organisatie gekanteld naar een integrale aansturing vanuit de klantketen: de 175 Vitens-monteurs bijvoorbeeld vallen niet langer onder een van de vijf regiodirecteuren, maar rechtstreeks onder de door Rietveld aangestuurde afdeling Netbeheer & Levering. Ze werken nu volgens één rooster en met dezelfde richtlijnen voor het verhelpen van storingen en klachtenafhandeling. Ook de andere kernprocessen van het waterbedrijf werden gecentraliseerd. Het maken van jaarplannen vond overigens nog niet volgens één systematiek plaats. ‘Van de ene manager kreeg ik een afdelingsplan van zestig pagina’s, bijlagen niet meegerekend, en van de andere manager zes sheets met daarop alleen een stip op de horizon, zonder eurotekens of planning in fte en uren’, aldus Van Beek. ‘Als secretaris moest ik daar een samenhangend verhaal van proberen te maken in de vorm van een integraal bedrijfsplan. Doordat de afdelingsplannen zo verschillend werden aangeleverd, kon ik ook niet controleren of ze samen wel een adequate vertaling vormden van de ondernemingsstrategie.’
Van zestig pagina’s naar één A3
Er was ook geen kaderbrief, maar enkel een financiële handleiding om de afdelingen structuur te bieden voor hun plannen. De toenmalige directie was volgens Van Beek vooral gericht op het formuleren van de langetermijnstrategie en minder op de executie daarvan. In 2011 stapten na een bestuurscrisis twee van de drie directeuren op en werd oudCorusbestuurder Aad van der Velden benoemd tot gedelegeerd commissaris. ‘Als hands-on bestuurder had hij geen moeite om heilige huisjes omver te werpen en aan te sturen op de scherpte en resultaatgerichtheid die hij in de organisatie miste’, aldus Van Beek.
Er waaide een frisse wind door het bedrijf: ‘Managementgesprekken bijvoorbeeld werden niet meer met de benen op tafel gevoerd, maar gingen voortaan over de cijfers en het al of niet behalen van de afgesproken resultaten. Deze lijn werd door de nieuwe directievoorzitter, Lieve Declercq, voortvarend doorgezet.’ Rietveld: ‘Voorheen lag het accent vooral op visie en Plan. Dat verschoof naar Do, Check & Act: wat heb je gedaan, wat zijn je resultaten en hoe ga je bijsturen?’ Van der Velden introduceerde ook een integrale kaderbrief als startpunt voor het jaarplantraject: het strategisch programma, plus de budgettaire grenzen waarbinnen de afdelingen zich mogen bewegen bij het realiseren van de strategische doelstellingen. Tegelijkertijd werd in 2012 de A3 methodiek geïntroduceerd om ervoor te zorgen dat iedereen het jaarplan voortaan volgens hetzelfde format zou maken: niet zestig pagina’s, niet zes pagina’s, maar nog slechts één vel A3, met twee onderleggers: een met acties en één met de financiële verantwoording van de in het jaarplan benoemde programma’s, projecten en acties. Na drie jaar werken met de A3 methodiek is de benadering volledig ‘eigen’ geworden.
Lekker leesvoer
Van Beeks taak is daarmee de afgelopen jaren een stuk makkelijker geworden. Op basis van de kaderbrief schrijven de dertien afdelingen hun A3 jaarplan, waarna Van Beek deze integreert tot een overkoepelend concernjaarplan. ‘Doordat elke afdeling het jaarplan nu op dezelfde manier schrijft, kan ik makkelijk verbanden leggen. Met behulp van de kaderbrief kan ik ook beter controleren of het geheel de lading dekt en afdeling-overstijgende onderwerpen als duurzaamheid en veiligheid voldoende worden geadresseerd.
Voorheen dreigden dat soort strategische thema’s nog wel eens tussen wal en schip te vallen. Nu signaleer je dat sneller en kun je eventueel een trekker aan zo’n thema koppelen die ervoor zorgt dat het alsnog in de afdelingsplannen wordt opgenomen.’ Het overkoepelende bedrijfsplan heeft overigens niet de vorm van een A3 jaarplan, maar is een soort gekantelde versie daarvan. Van Beek hanteert daardoor een systematiek die hij ontleende aan integraal risicomanagement: een overzicht dat van links naar rechts de missie en visie steeds verder concretiseert in strategische programma’s en projecten, veranderacties en uiteindelijk de belangrijkste kpi’s. ‘Dat overzicht vormt geweldig leesvoer voor onze beleidsadviseurs, het management, de directie en de raad van commissarissen’, lacht Van Beek. ‘De afdeling Communicatie heeft ook nog een vereenvoudigde versie gemaakt, zodat bijvoorbeeld Jennifer ook haar monteurs gemakkelijk kan uitleggen hoe hun inspanningen bijdragen aan het realiseren van onze gezamenlijke ambitie.’
Draagvlak voor nieuwe strategie
Van Beek heeft de eerstelijnsmanagers vrijgelaten in de manier waarop de A3 jaarplannen tot stand komen en of ze deze wel of niet doorvertalen naar teamniveau. Een van de operationele afdelingen, Winning & Zuivering, heeft voor die laatste optie gekozen. Het maken van teamplannen moet de betrokkenheid en de zingeving vergroten door het beleid en de teambijdrage aan het grotere geheel inzichtelijk te maken. Uit onderzoek kwam vervolgens naar voren dat er bij de teams van Winning & Zuivering meer herkenning en draagvlak bestaat voor de strategische thema’s dan bij andere afdelingen. Dat sluit aan bij het grote belang dat Van Beek hecht aan intensieve communicatie over de jaarplannen. ‘De A3 plannen zijn niet langer beschrijvend, maar kenmerken zich door een hoog abstractieniveau. Je hebt dus echt een uitleg nodig om zo’n plan te snappen. Je kunt het niet zomaar de organisatie in sturen, er hoort een verhaal bij. Het A3 jaarplan mag niet op zichzelf staan, maar moet vooral als praatplaat fungeren.’
Het wezen van goede communicatie is echter ook dat de zender rekening houdt met de ontvanger van de boodschap. De monteurs van Rietveld zijn echte doeners en niet gewend om uitgebreid te praten over zaken als strategie en planning. Rietveld heeft er dan ook bewust voor gekozen om alleen een afdelingsjaarplan te maken en dat niet verder door te vertalen naar teamplannen. Ze probeert haar medewerkers op een andere manier te betrekken bij de plannen: via haar twaalf teammanagers die een voorzet van het A3 jaarplan meenemen naar hun teams en buitendiensten en via haar eigen presentaties over de belangrijkste aandachtsgebieden en de voortgang. ‘In de bijeenkomst voorafgaand aan het schrijven van het plan roep ik iedereen op om zaken te mailen die ze in het plan zouden willen terugzien. Meestal mailen ze maar een paar regeltjes, maar het vormt waardevolle input. In januari blik ik terug op het voorgaande plan en presenteer ik het nieuwe. We hebben dus wel nadrukkelijk het gesprek met elkaar over het jaarplan.’
Dialoog met collega’s
Hoe heeft Rietveld de overstap naar de A3 methodiek overigens ervaren? Behoorde zij tot de managers die voorheen een plan van zestig pagina’s inleverden, of opteerde ze voor de zes sheets? Ze lacht. ‘Ik hou van kort en bondig. Dus de compactheid van de A3 methodiek sprak me aan. Ik had er dus ook geen moeite mee om het beschrijvende verhaal in te ruilen voor de samenvatting daarvan op één A3, zoals sommige collega’s. Aan de andere kant hou ik niet zo van vaste structuren. Dus de eerste keer moest ik echt wennen aan het werken met de nieuwe methodiek en zoeken naar de juiste aanpak. Bovendien was ik daarbij vooral op mijn eigen afdeling gericht. Bij de tweede ronde A3 jaarplannen ging het opstellen ervan me al makkelijker af. Ik had het meer in mijn vingers.’
Er zat dus een duidelijke ontwikkeling in. ‘Ik ben de tweede keer ook eerder begonnen’, voegt Rietveld toe. ‘We hebben het al vroeg in het jaar op de agenda van het MT geplaatst en langer de tijd genomen om iedereen te laten meeschrijven en het plan aan te vullen en bij te schaven. Ik heb ook meer de dialoog met mijn collega’s gezocht, waardoor de jaarplannen beter op elkaar afgestemd waren. Toen ik voor het opstellen van de onderlegger voor 2015 die van 2014 bekeek, viel me overigens op hoeveel we in het voorgaande jaar hadden gedaan en bereikt. Dat was een fijne bijkomstigheid, die ook goed bleek voor de motivatie van het team.
Erwin Westerveld, manager Finance & Control: ‘De kracht van de A3 methode voor het jaarplanproces is dat het zowel de medewerker als de manager dwingt op korte, kernachtige en concrete wijze aan te geven welke resultaten je het aankomend jaar wil gaan realiseren en wat je daarvoor nodig hebt. Hierdoor ben je ook beter in staat om output-gestuurde kpi’s te formuleren, die bijdragen aan een adequate sturing via de standaard Planning & Control cyclus. In het verleden gebeurden de activiteiten op de afdeling F&C vaak impliciet. We hanteerden een P&C-cyclus voor het financiële deel van het jaarplan en sturing vond plaats via de reguliere P&C-cyclus met maand- en kwartaalrapportages. We dachten veel beleidsmatig en op lange termijn. Het is nu juist een heel expliciet en grijpbaar proces geworden: de A3 methodiek dwingt ons ook om na te denken welke extra toegevoegde waarde de afdeling Finance & Control kan bieden. Welke behoefte bestaat er bij directie en management over het managementrapportageproces, en hoe kun je daar zo goed mogelijk invulling aan geven? Welke nieuwe externe ontwikkelingen zoals wet- en regelgeving komen er op ons af en welke consequenties heeft dit voor ons en de andere afdelingen? Kortom, je denkt veel meer aan de voorkant en expliciteert zaken. Zo word je gedurende het jaar minder verrast door allerlei interne en externe ontwikkelingen. Verder is de integrale kaderbrief waarbij zowel de strategische programma’s als ook de financiële kaders worden meegegeven bijzonder handig. De A3 methodiek dwingt je kort en kernachtig na te denken over welke resultaten je wil gaan behalen en daardoor is het mogelijk te focussen op SMART gemaakte kpi’s om eenvoudig de voortgang te kunnen bewaken. De A3 methode is ook zeer geschikt voor de afdeling Finance & Control – je gaat nog meer dan anders het gesprek aan met elkaar over de te behalen resultaten, waardoor gezamenlijke bedrijfsbrede doelen explicieter behaald kunnen worden.Champagne!
De hobbels die Vitens bij de implementatie van de A3 methodiek moest overwinnen, waren de korte voorbereidingstijd en de interne reserve bij sommige managers. ‘Maar die werd in de kiem gesmoord door de gedelegeerd commissaris’, blikt Van Beek terug. ‘Van der Velden was vrij directief: geen discussie, dit gaan we doen. Dat hielp enorm. Een andere factor was de sense of urgency: als we de mooie vergezichten voor 2017 wilden bereiken, moesten we in 2015 hard aan de slag gaan. De druk nam dus toe.’
Het inruilen van de voorheen wollige verhalen voor concrete plannen, leidde op zichzelf al tot meer resultaatgerichtheid. Zoals eerder aangegeven, werden bovendien de managementgesprekken meer to the point. Rietveld: ‘Het is niet langer gezellig bijpraten, je moet echt verantwoording afleggen over de activiteiten.’ Dat geldt zowel voor haar eigen gesprekken met de directie als voor de gesprekken die ze zelf met haar teammanagers voert. Het vraagt volgens Rietveld om uitgesproken, maar tegelijkertijd evenwichtig leiderschap. ‘Je moet je managementstijl een beetje oprekken naar beide kanten van het spectrum. Zo moet je bijvoorbeeld vaker complimenten geven en niet alleen maar gericht zijn op de dingen die nog niet lopen. Neem de tijd om de champagne te ontkurken en feest te vieren. Aan de andere kant moet je mensen steviger aanspreken die niet hun verantwoordelijkheid nemen, of voor hun resultaten staan.’
Dat is volgens Rietveld overigens iets anders dan mensen hard afrekenen. ‘Als je maar in control bent, eigenaarschap toont en kunt aangeven wat je onderneemt om nog niet gehaalde doelen alsnog te bereiken. Gelukkig is er bij Vitens ook geen sprake van een afrekencultuur. Er heerst hier juist een prikkelende, stimulerende sfeer, waarin naast resultaatgerichtheid veel ruimte is voor mensgerichtheid: met elkaar resultaten halen en niet ten koste van elkaar.’
Veiligheid als voorwaarde
Dat is volgens Rietveld ook een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle implementatie van de A3 methodiek: ‘Er moet sprake zijn van een bepaalde mate van veiligheid, waarin je je problemen met de directie open durft te bespreken. Je moet immers met je billen bloot. Als daar dan meteen de zweep overheen gaat, pas je de volgende keer wel op om je zo kwetsbaar op te stellen. Dat vraagt om vertrouwen en de wetenschap dat je zo nodig een hand in de rug kunt verwachten als het even minder gaat.’ Overigens geldt voor de directie hetzelfde in de relatie met de raad van commissarissen, vult Van Beek aan. ‘Het nemen van verantwoordelijkheid gaat gepaard met transparantie en openheid over waar je voor gaat en staat. De A3 methodiek zet dat zelfs zwart op wit. Dat A3 jaarplan gaat ook naar de commissarissen: die hebben het plan denkbeeldig opgevouwen in hun kontzak zitten en klappen het open tijdens de commissarissenvergadering. Als de in het plan benoemde resultaten niet worden waargemaakt in de kwartaalrapportages, stellen ze daar vragen over.’ Hij lacht: ‘Dus ook voor onze directie is er geen ontkomen meer aan.’
Gert van Beek werkt bij Vitens (Gert.vanBeek@vitens.nl) en dr. Henk J. Doeleman is algemeen directeur TNO Management Consultants (doeleman@tmc.tno.nl)
Dit artikel verscheen eerder in cm: nummer 9
