KPI’s leveren vaak niet op wat ervan was verwacht. Dat komt door een verkeerde KPI-structuur en doordat de verkeerde uitgangspunten worden gebruikt bij het opzetten van KPI’s. De grootste valkuil is het vertalen van de indicatoren via het organogram. Dat leidt tot ‘eilanden’ in organisaties die niet met elkaar samenwerken. Wat moet u dan wél doen?
Allereerst de vijf belangrijkste valkuilen van de traditionele KPI-structuur: waarom de KPI’s niet het verwachte resultaat opleveren.
1. KPI’s functioneel naar de werkvloer vertalen
Als het organogram als uitgangspunt wordt genomen, stimuleert dit het eilanddenken. De kans is groot dat KPI’s voor verschillende functies tegenstrijdig zijn en dat elke afdeling voor het eigen resultaat gaat. Elke functie doet wat zij moet doen (en vaak ook niet méér) en samenwerking met andere functies wordt niet bevorderd.
2. KPI’s koppelen aan de planning- & controlcyclus
De verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van KPI’s wordt meestal bij de financieel verantwoordelijke persoon gelegd – hij of zij was toch al van de getallen. Dit leidt dan vaak tot een sterke integratie met de maandelijkse planning- & controlcyclus. De frequentie van deze cyclus sluit echter niet of nauwelijks aan bij de verschillende, vaak snellere, frequenties die de processen op de werkvloer hebben. Bijsturen moet op het moment dat dit nodig is, niet pas als een overleg op de agenda staat.
3. Te veel doelen en KPI’s opstellen
Op het niveau van het managementteam worden te veel doelstellingen en KPI’s benoemd. Als deze dan nog eens worden doorvertaald naar afgeleide doelstellingen en KPI’s voor afdelingen en medewerkers, ontstaat een overload aan informatie. De voor een organisatiestrategie broodnodige focus verdwijnt.
4. Cijfers in tabellen die weinig vertellen
Door de KPI’s op te nemen in de maandelijkse rapportage (liefst in een tabel met kleuren die ongewenste afwijkingen signaleren) gaat veel informatie verloren. De samenhang tussen KPI’s is niet duidelijk en de vraag of de prestatie achterblijft of voorloopt, blijft in nevelen gehuld.
5. KPI’s geïsoleerd (per eiland) bespreken
Als de besturing via KPI’s functioneel is ingericht, zullen prestaties per eiland worden besproken. Natuurlijk, in het managementteam komen deze inzichten samen, maar omdat iedereen ‘slechts’ zijn (eiland)deel van de puzzel kent, zijn teamleden niet volledig geïnformeerd. Er ontstaat defensief gedrag waarbij ieder managementteamlid uitlegt waarom het aan die andere afdeling ligt. In het prestatiegesprek met de leidinggevenden die aan het managementteam rapporteren, ontstaat vooral een gevoel van verantwoorden.
DE KPI-strcutuur: hoe dan wel?
Velen van ons werken bij organisaties die functioneel sturen. Het management heeft écht de intentie het talent van medewerkers te benutten. Het zijn leiders van hoog niveau. Slimme en inspirerende mensen, die zoeken naar goede stuurinformatie: ‘de knoppen waaraan je kunt draaien’. Ze dachten met KPI’s de felbegeerde knoppen te krijgen, maar KPI’s eindigden, tot ergernis van medewerkers en managers, als controle-instrumenten.
We moeten dus de KPI-structuur aanpassen:
De meest in het oog springende verandering is dat de KPI-structuur wordt gekoppeld aan klantketens. Elke organisatie heeft deze ketens, maar kent ze vaak niet precies. Door de KPI-structuur en besturing te koppelen aan deze klantketens, krijgen ze de aandacht die ze verdienen. Het wordt helder wie verantwoordelijk is voor de prestaties in de keten en de KPI-structuur zorgt ervoor dat alle schakels in de keten het zelfde nastreven en beter gaan samenwerken.
In 10 stappen naar een succesvolle KPI-structuur
- Start het KPI-programma met ‘waarom’. Neem de droom en de reis die de organisatie moet maken om die droom te laten uitkomen als vertrekpunt. Dat is de basis voor de veranderboodschap aan de leidinggevenden en medewerkers.
- Geef een passende naam aan het programma.
- Beperk het aantal doelstellingen voor de totale organisatie tot circa vier: ultieme doel (gekoppeld aan de droom), groeistrategie, productiviteitsstrategie en onderscheidend vermogen. Meet met de resultaat-KPI’s op deze doelstellingen of u succesvol bent. Ook legt u hiermee vast wat u wilt bereiken.
- Benoem de klantketens (het hoe) van de organisatie. Benoem daarnaast de sturende en ondersteunende processen.
- Bepaal van alle klantketens wat de klantwaarden en interne waarden zijn.
- Maak een KPI-boom per klantketen.
- Zorg dat per KPI de juiste dimensies en visualisaties worden bepaald.
- Zorg dat KPI-rapportages frequent en eenvoudig voorhanden zijn en dat medewerkers deze snappen.
- Richt de besturing in op managementteam-, keten- en teamniveau voor het voeren van het prestatiegesprek. Laat de frequentie afhangen van de hartslag van het proces.
- Ontwikkel de leiders en teams in deze nieuwe manier van sturen en verbeteren.
Bron: KPI’s die wél werken,
Door: Peter Geelen
