Je hebt leugens, heel grote leugens, en je hebt mythes. En die mythes zijn het ergst. Leugens zijn meestal makkelijk te doorzien. Bij grote leugens is dat al een stuk moeilijker. Mensen die grote leugens horen of lezen, gaan aan zichzelf twijfelen en denken dat ze het misschien toch niet goed begrepen hebben.
Maar een mythe is een subtielere valkuil. Mythes zijn meestal gebaseerd op een plausibele, halve waarheid. Als je ze volgt, ga je niet meteen helemaal de mist in. Pas na een tijdje realiseer je je dat je een verkeerde beslissing hebt gemaakt, maar dan is het vaak te laat.
Mythes komen we op veel plekken tegen, ook in strategie. Deze vijf mythes zijn hardnekking.
Mythe 1: Strategie gaat over de lange termijn
Waarom het plausibel is
In sommige sectoren kan de basis van de concurrentie jarenlang hetzelfde blijven. Leiders die aan hun strategie vasthouden, in goede en in slechte tijden, en oppervlakkige veranderingen negeren, doen het dan best heel goed.
Waarom het verkeerd is
Juist wanneer langlopende aannames over een bedrijfstak worden uitgedaagd, vinden er strategische veranderingen plaats. Die veranderingen moeten dan heel snel plaatsvinden. Strategie beschouwen als een vorm van langetermijn commitment kan je blind maken voor die behoefte.
Strategie gaat niet over de lange termijn of de korte termijn, maar over de fundamenten van het bedrijf.
Strategie gaat niet over de lange termijn of de korte termijn, maar over de fundamenten van het bedrijf: de bronnen van waardecreatie, de kosten om te leveren en de basis van concurrentie. Om grip te krijgen op de strategie, hoeven we niet zozeer onze horizon te verlengen, maar te verdiepen. Strategie gaat over wat we nú gaan doen om de toekomst in ons voordeel te vormen.
Mythe 2: Disruptors veranderen de strategie voortdurend
Waarom het plausibel is
Amazon en platformgiganten zoals Google en Facebook lijken hun strategie de hele tijd te veranderen. Ze gebruiken de enorme hoeveelheden geld die ze genereren om te innoveren, waardoor ze elk jaar nieuwe producten en diensten lanceren. Innovatie wordt gemakkelijk verward met een verandering van strategie, en soms veroorzaakt het inderdaad een dergelijke verandering.
Waarom het verkeerd is
In het geval van Amazon zijn de meeste van de innovatieve nieuwe producten en diensten het gevolg van een enkele, consistente strategie. Deze strategie is al sinds de jaren zestig van de vorige eeuw bekend. Toen constateerde Bruce Henderson, de oprichter van BCG, dat in veel bedrijven de kosten met een voorspelbaar bedrag dalen, bij elke verdubbeling van het cumulatieve volume. Door vooruit te lopen op deze kostendaling, kon een bedrijf de huidige marges opofferen om marktaandeel te vergroten, marktleider te worden en dan de winst op te strijken. Deze strategie werd samengevat in de zin: ‘Cut price and add capacity’.
Dat is eigenlijk wat de hedendaagse platformbedrijven doen – hoewel ze meer jazzy vocabulaire gebruiken, zoals ‘blitzscaling’ of ‘hypergrowth’. Voor hedendaagse platformbedrijven zou bijvoorbeeld gelden: ‘Give it away and add users’. Maar het is gewoon een radicalere versie van een strategie die al meer dan een halve eeuw oud is.
Mythe 3: Concurrentievoordeel behalen bestaat niet meer
Waarom het plausibel is
Er zijn aanwijzingen dat de tijdsperiode waarover voordeel kan worden behaald korter wordt. Dit zou erop wijzen dat het bereiken van weerbaarheid moeilijker is, wat op zijn beurt weer impliceert dat barrières gemakkelijker te overwinnen zijn. Zo werd opgemerkt dat de gemiddelde ambtstermijn in de S&P 500 is gedaald van 33 jaar in 1964 tot 24 jaar in 2016.
Waarom het verkeerd is
Dat concurrentievoordeel niet meer bestaat, is een enorme overdrijving. De concurrentievoordelen van Amazon, Alphabet, Apple, Facebook en Microsoft zijn zó enorm groot en de hindernissen om ze te overwinnen zo hoog, dat er publieke discussie is ontstaan of regulering noodzakelijk is om hun macht te verminderen. In een zeer korte tijd is het moeilijk geworden om voor te stellen hoe alleen marktkrachten hen zouden kunnen temmen.
De volledige waarheid is niet dat concurrentievoordeel niet meer bestaat, maar dat je op meerdere concurrentievoordelen moet vertrouwen in plaats van alleen die ene.
De volledige waarheid is niet dat concurrentievoordeel niet meer bestaat, maar dat je op meerdere concurrentievoordelen moet vertrouwen in plaats van alleen die ene. En een deel van de redenen waarom Amazon en dergelijken moeilijk van de troon te stoten zijn, is dat zij dit hebben gerealiseerd. Ze gokken niet op het bouwen van een enkele grote muur, maar op het bouwen van vele kleinere.
Mythe 4: Je hebt eigenlijk geen strategie nodig, je moet vooral agile zijn
Waarom het plausibel is
Agile bedrijven – vooral start-ups – draaien elke dubbeltje om en ze lijken geen enkel plan te volgen. Het ligt dan voor de hand om te denken dat wat je ziet – snel handelen, een hoog tempo aanhouden, zeer responsief zijn – alles is wat er is.
Waarom het verkeerd is
Agile is geen strategie. Het is een vaardigheid, een gave, en een zeer waardevolle die onmiddellijke operationele voordelen heeft. Maar het kan de concurrentiepositie van een bedrijf niet permanent beïnvloeden, tenzij er een strateeg is die de juiste beslissingen neemt over waar hij die vaardigheid op moet richten.
De schijnbare afwezigheid van een plan betekent niet dat succesvolle start-ups geen strategieën hebben. Een strategie is geen plan, het is een raamwerk voor besluitvorming, een reeks leidende principes die kunnen worden toegepast naarmate de situatie zich verder ontwikkelt.
Een strategie is geen plan, het is een raamwerk voor besluitvorming, een reeks leidende principes die kunnen worden toegepast naarmate de situatie zich verder ontwikkelt.
Succesvolle startups denken heel veel na over de fundamenten, ondervragen en testen hun basisaannames, iets waar gevestigde bedrijven veel van zouden kunnen leren. Start-ups moeten wel, want hun middelen zijn extreem schaars. Als ze geen coherente strategie hebben, zullen ze slechte besluiten nemen over waar ze hun geld aan besteden.
Mythe 5: Je hebt een digitale strategie nodig
Waarom het plausibel is
Digitale technologie is een manier om informatie te verzamelen, op te slaan en te gebruiken, en informatie is overal. In het begin stelde het ons in staat om wat we al deden beter te doen, en nóg veel beter. Daarna konden we dingen doen die we nog nooit eerder hadden gedaan.
Nu zijn de mogelijkheden niet alleen opwindend, maar ook heel erg verwarrend. Wanneer mensen zich in de war voelen, zoeken ze naar manieren om dingen op te lossen, ze te begrijpen en te beslissen wat ze moeten doen. Vandaar de roep om een digitale strategie.
Waarom het verkeerd is
Een bedrijf is een organisme en als je afzonderlijke onderdelen probeert te optimaliseren, dan suboptimaliseer je het geheel. Je wil geen strategie voor digitaal, of IT, financiën of HR – je wil een strategie voor het hele bedrijf. Je kan dus geen strategie ontwikkelen die alleen geldt voor het digitale deel van het bedrijf.
Je wil geen digitale strategie, of een strategie voor IT, financiën of HR – je wil een strategie voor het hele bedrijf.
Digitale technologie verandert fundamenteel de bronnen van klantwaarde en de kosten van het leveren ervan. De beste manier om te digitaliseren is om alles goed te doordenken en alle fundamentele aannames over hoe uw bedrijf werkt, uiteen te zetten en uzelf af te vragen of ze nog steeds geldig zijn. En dat is waar strategie altijd over gaat.
Over strategie
In onze onzekere wereld verandert de basis, veranderen de fundamentals. We moeten daar dus over nadenken, of ze nu nog geldig zijn, op korte of lange termijn. Bedenk hoe u de mogelijkheden die u heeft kunt inzetten en hoe u nieuwe mogelijkheden kunt bouwen die nodig zijn om de concurrentiepositie te verdedigen. Voeg ze in lagen toe om barrières te creëren. Wees duidelijk over wat een verschil zal maken, zodat u snel beslissingen kunt nemen. Wees alert op onverwachte gebeurtenissen bij klanten. Speel hard om de korte games te winnen waarmee je de overhand krijgt in de lange games. Denk diep om snel te handelen. Strategie is nog steeds wat het altijd al is geweest: de kunst om actie te ondernemen onder druk van de moeilijkste omstandigheden.
Bron: Hbr.org, Stephen Bungay
