Uit een recent onderzoek door McKinsey bleek dat 84 procent van de ondervraagde corporate executives ervan overtuigd is dat innovatie essentieel is om groei te realiseren. Slechts 6 procent is momenteel tevreden over de innovatieprestaties van hun organisatie. Dat is nogal een verschil. Geen enkele andere functie binnen het bedrijf zou een dergelijk laag percentage tolereren.
Een belangrijke reden voor deze slechte score is dat innovatie vaak gezien wordt als ‘nice to have’, in plaats van als ‘essentieel voor de toekomst’. Dit in tegenstelling tot andere afdelingen zoals verkoop of financiën. En áls managers innovatie al prioriteit willen geven, dan raakt het vaak ondergesneeuwd door de waan van de dag.
Een andere reden waarom innovatie niet de aandacht krijgt die het verdient is dat senior managers vaak getraind zijn als ‘operators’, niet als innovators.
Senior managers zijn meestal getraind als ‘operators’, niet als innovators.
Er bestaat een fundamenteel conflict tussen innovatie en het optimaliseren van een bestaand bedrijfsproces. Optimalisering is vaak een lineair proces met duidelijke benchmarks. Innovatie verloopt meestal in een S-curve, het begint langzaam, totdat het opeens exponentieel versnelt.
Om dat gat te dichten, is het noodzakelijk dat we innovatie anders behandelen dan de normale operatie.
Leiders kunnen 4 dingen doen.
1. Blijf niet hangen in de winst- en verliesrekening
De meeste bedrijven zorgen ervoor dat ze meer geld binnenkrijgen, dan ze uitgeven. Maar elk bedrijf is eigenlijk een vierkantje in een wereld vol rondjes. Onverwachte veranderingen in technologie, klantvoorkeuren en wetgeving kunnen zelfs het best geoliede bedrijf in de problemen brengen. Als dat gebeurt, zullen traditionele manieren van werken alleen maar leiden tot het steeds beter worden in zaken waar mensen steeds minder interesse in hebben.
Elk bedrijf is eigenlijk een vierkantje in een wereld vol rondjes.
Succesvolle innovators zijn voorbereid als het moment daar is dat ze irrelevant worden. IBM Research bijvoorbeeld had al en hele reeks doorbraken gerealiseerd, lang voordat ze commercieel iets opbrachten. Google’s X division was opgezet als ‘moonshot factory’ om kansen te zien die niets te maken hadden met de huidige business.
Deze initiatieven hadden geen vooraf gestelde winstdoelen. Het doel was nieuwe kansen onderzoeken die niet meetbaar waren. Maar uiteindelijk brachten ze heel veel geld op.
-
Focus op problemen, niet op ideeën
Het is een misvatting dat innovatie om ideeën gaat. Het interesseert niemand wat jij voor ideeën hebt. Wat mensen wél interesseert is welke problemen jij kan oplossen.
Het interesseert niemand wat jij voor ideeën hebt. Wat mensen wél interesseert is welke problemen jij kan oplossen.
Brainstormen over ideeën kan wel helpen in een operationele context want daar doen de problemen zich voor, daar liggen ze voor het oprapen. Een probleem identificeren is al het halve werk.
Ontwikkel dus een systematisch en gedisciplineerd proces om nieuwe problemen te identificeren, buiten de normale operationele kaders. Als je namelijk alleen problemen probeert op te lossen die je al kent, dan zul je niet veel verder komen met je bestaande oeprationele model.
-
Classificeer het probleem voordat je een oplossing kiest
Bedrijven hebben de neiging innovatie op één manier aan te pakken. ‘Dit is hoe wij hier innoveren, dit is ons dna’. Verschillende soorten problemen, vereisen verschillende soorten oplossingen. Hoe duidelijker het probleem is gedefinieerd en de domeinen van vaardigheden die nodig zijn om de problemen op te lossen, hoe beter. Gebruik hiervoor de innovatiematrix (figuur).
Voorbeeld: Steve Jobs definieerde het probleem ‘1000 liedjes in mijn broekzak’. De oplossing was de iPod. Dat vereiste een harde schijf van een bepaalde omvang. Dat vereiste specifieke capaciteiten van een producent van harde schijven. Toen die gevonden was, was de iPod een tamelijk standaard probleem om op te lossen.
Maar soms is een element afwezig. Energie-opslag bijvoorbeeld is ontzettend moeilijk op te lossen en vraagt om de inzet van meerdere partijen.
Bij andere grote problemen, zoals klimaatverandering, is noch het probleem, noch het domein goed gedefinieerd.
-
Innoveer voor een kleine groep, niet voor iedereen
Als bedrijven bekijken waar ze willen investeren, dan kijken ze meestal naar grote markten. Dat is goed operationeel gebruik, maar met een werkelijk nieuwe innovatie leidt het meestal tot falen. Nieuwe ideeën worden, bijna per definitie, niet goed begrepen. Zoek dus naar een kleine groep klanten, niet een hele grote.
Denk aan Google Glass. Gelanceerd als consumentenproduct was het een regelrechte ramp. Maar vandaag de dag is het een heel effectief, industrieel instrument.
Innovatie is niet hetzelfde als operational excellence. Het is rommelig en niet-lineair. En het leidt tot groei.
Als mensen een probleem ervaren, zijn ze bereid te werken met een niet-perfecte oplossing. Klanten zijn dan ook bereid mee te denken het product verder te verbeteren.
Innovatie is niet hetzelfde als operational excellence. Het is rommelig en niet-lineair. En het leidt tot groei.
Bron: HBR.org, Greg Satell, october 2017
Vertaling en bewerking: Maud Notten
Lees ook:
