12e Jaarcongres Procesmanagement: ‘Procesexperts zijn hard nodig’

Is de procesmanager een bedreigde soort? Die vraag stond centraal tijdens het 12^e Jaarcongres Procesmanagement. ‘Keep it simple’ is een mooi adagium, maar hoe doe je dat in de praktijk? Onder leiding van dagvoorzitter Piet-Hein Peeters boden de sprekers op het podium en in de masterclasses inspiratie, inzicht en moed.

Bekijk hier het programma van het Jaarcongres Procesmanagement op 23 november 2018!

Prof. dr. ir. Hajo Reijers: Procesexperts moeten zich richten op combinatie van technologie en menselijk vernuft

Hajo Reijers opende zijn verhaal met een filmpje van robot Atlas, ontwikkeld door Boston Dynamics. In 2012 maakt de robot al indruk met wat hij toen kon. In het meest recente filmpje kan de robot soepel hoge sprongen maken en zelfs ‘backflips’.  (tekst loopt door onder video)

Raakt dit ons als procesexperts, vroeg Reijers. We zijn niet gewend om daar zo over na te denken. Want wat zijn procesexperts eigenlijk? Daar is geen eensluidend antwoord op te geven. Op basis van een eerder onderzoek naar een groot aantal vacatures die te maken hebben met procesmanagement, ontdekte Reijers clusters van typen functies. Hij bekeek hoe die functies en de bijbehorende taken geraakt worden door nieuwe algoritmes.

Als procesexpert zijn we niet overbodig geworden, betoogt Reijers. In 1997 werd de toenmalige wereldkampioen schaken Kasparov verslagen door een computer. Daarop begon Kasparov een nieuw toernooi waarin hij teams liet samenwerken en tegen computers en teams van mensen liet spelen. Elk jaar wordt het toernooi gewonnen door een combinatie van mensen en computers. Die combinatie van de rekenkracht van computers met creativiteit en intuïtie van mensen, de combinatie van technologie met menselijk vernuft, daar moeten we ons als procesexperts op richten.

Daar is geen pasklaar antwoord voor, maar er zijn wel tactieken om na te denken over de gevolgen van de ontwikkelingen van technologie, om werk zinvol vorm te geven. De tactieken zijn ontleend aan Thomas Davenport (HBR, Beyond Automation, 93.6, 2016)

‘Step in’ is het meest aantrekkelijk voor procesexperts, zei Reijers. ‘Onderzoek hoe de techniek precies werkt, dan kun je betere keuzes maken. Wat zijn de zwaktes van de technieken, als je je daar bewust van bent dan kun je je organisatie beter adviseren. Dus omarm de technologie, maar onderzoek ook goed waar de lacunes of zwaktes zijn.

Automatisering gaat in enorm tempo, vind evenwicht tussen de rollen.’

Bekijk hier de presentatie van Prof. dr. ir. Hajo Reijers

 

Jacques Pijl: Zorg voor psychologische check-in

Jacques Pijl is auteur van het boek Strategie = Executie. Hierin maakt hij onderscheid tussen ‘de business runnen’ en drie typen ‘change’. De dagelijkse business runnen (‘run’) heeft een andere dynamiek dan de change-kant waarmee we de organisatie naar een hoger niveau willen brengen.

Type 1 aan de change-kant is verbeteren, dat is lean, het gaat om kleine verbeteringen en kan al plaatsvinden op afdelingsniveau. Type 2 is vernieuwing, dat gaat om fundamenteel anders, maar wel binnen het bestaande business model. Hiervoor richten we projecten in. Type 3 is innovatie en daar zijn we allemaal naar op zoek. Pijl: ‘Sommige organisaties zijn geobsedeerd door type 1, zij hebben een leger aan black belts rondlopen. Andere organisaties lopen in de fuik van innovatie, willen Googletje spelen. Via type 2 kunnen organisaties de balans vinden.’

Hoe doe je dat? Jacques Pijl gaf 7 tips.

1. Hanteer een A en een B Agenda, in elk overleg en op elk niveau. De A agenda gaat over de ‘run’-kant, de dagelijkse gang van zaken. De B agenda gaat over vernieuwen en innoveren, daar schuiven soms andere mensen aan.
2. Besteed 80 % van je tijd, geld, energie en motivatie aan daadwerkelijke executie, in het primaire proces. Werk in korte analysefases en korte designfases aan innovatie, maak een protoype en dan snel naar executie.
3. Strategie-executie is ook een proces en moet ook zo behandeld worden. ‘Voor jullie, de procesmanagers in de zaal een cadeautje, een extra proces!’ Overal waar het mis gaat is te snel gegaan, zijn stappen overgeslagen.
4. Kies een portfolio van change-initiatieven per jaar, kies een behapbaar aantal. Voorkom ‘zombie-projecten’: projecten die altijd doorlopen en waarvan niemand goed weet wie sponsor of eigenaar is. Maak een ‘to don’t list’.
5. Organiseer de Januskop: een tweede spoor, een tweede snelheid waar een groep mensen snelheid kan maken. Bemens de januskop niet alleen met nieuwe mensen maar ook met eigen mensen.
6. Vind balans tussen hard en zacht. De menskant is het belangrijkst (en is dus eigenlijk ook keihard). Zorg voor compacte groepen en korte lijnen.
7. Psychologische check-in: zorg voor de juiste mensen op het juiste project. Als manager is dit een systematische activiteit. Wat heeft iemand nodig, waar loopt hij vast, welke hulp kan ik bieden?

Bekijk hier de presentatie van Jacques Pijl

 

Allard Droste: Professioneel dromer

Ondernemer Allard Droste vertelde zijn verhaal over het bedrijf Aldowa dat hij ruim tien jaar geleden in een opwelling kocht en van een zieltogende business omturnde in een succesvol bedrijf. Hij begon met 13 medewerkers die gewend waren aan een bizarre, middeleeuwse cultuur. ‘Alles was kapot, van kleding, verlichting tot machines. Klantnamen werden weggepoetst, de deur naar de kantoren was gesloten, echt bizar!’

Inmiddels werken er 110 medewerkers, is de omzet gestegen naar 20 miljoen en heeft het bedrijf zich gespecialiseerd in gevelbekleding, onder andere van de Markthal in Rotterdam. Droste is trots op zijn club mensen: ‘Er zijn geen afdelingen, geen functieprofielen, geen beoordelingsgesprekken, geen hoofd HR, geen vaste werktijden, geen managers, geen autorisatieschema’s. Dit model werkt op basis van vertrouwen en dat kan alleen als je de mensen kent. Ik vertrouw alles en iedereen om mee heen voor 100 procent. Die klok moet je gewoon aanzetten. Mensen willen vertrouwd worden en serieus genomen.’

Vergaderen is er niet meer bij. Elke dag is er wel een dagstart van circa tien minuten met het hele bedrijf. Er worden dan vier vragen beantwoord, zei Allard Droste: Wat ging er gisteren goed? Wat ging er fout? Wat moeten we vandaag doen? Wat zou er mis kunnen gaan vandaag?

Gaat er dan nooit iets mis? Zeker wel, zei Droste, maar voor elke fout is er een oplossing. ‘De lasser mag een nieuw lasapparaat kopen, dat vertrouwen geef ik hem, hij weet het beste wat hij nodig heeft, daar heeft hij mijn handtekening niet voor nodig. Mijn vertrouwen is nooit beschaamd. En als dat wel zou gebeuren, dan lig ik daar niet wakker van. Als je mensen vertrouwt en je geeft ze de vrijheid ‘dit is ook jouw bedrijf’, dan geven ze je vertrouwen terug.’

 

Resultaten onderzoek ‘Hoe horizontaal is Nederland?’

Renco Bakker en Teun Hardjono, auteurs van het boek ‘Horizontaal Organiseren’, presenteerden tijdens het 12^e Jaarcongres Procesmanagement de resultaten van het onderzoek Hoe horizontaal is Nederland. Het onderzoek was een initiatief van BPM Consult, de Analysefabriek en Sigma. De auteurs legden uit waarom het onderzoek belangrijk is: ‘Wij geloven enorm in horizontaal organiseren. Een mooi voorbeeld is Aldowa, maar dat is een uitzondering. Wij gunnen andere organisaties dat het potentieel wordt benut.’

Bekijk hier de 8 hoofdconclusies van het landelijke onderzoek:

Een 5,2: valt dat tegen of niet, vroeg dagvoorzitter Piet-Hein Peeters: ‘Het betekent dat een veranderingsproces dus nodig is. Organisaties moeten leren omgaan met innovatie en technologische veranderingen.’

 

Albert Gerrits: Samenwerken levert meer

‘Processen zijn leuk, maar ze horen erbij’, zo opende Albert Gerrits zijn presentatie. Gerrits is projectleider van het mega-project van de bouw van de tunnel A2 bij Maastricht. Een gezamenlijke aanpak van gemeente Maastricht, Rijksoverheid, provincie Limburg en gemeente Meerssen was een sleutel voor het succes van dit project dat binnen tijd en budget is gerealiseerd. De doorbraak kwam toen de gemeente Maastricht bereid bleek 100 miljoen te investeren in een oplossing. Voor een stad met 120.000 inwoners is dat enorm veel, zei Gerrrits. ‘In Den Haag schrokken ze daarvan. Het gevolg was dat ze ook in beweging kwamen en het leidde tot een gezamenlijke visie en doelen.’ Ook de kleine gemeente Meerssen deed mee. ‘Je hebt de keuze: word ik een hindermacht of een aandeelhouder?’

Een andere succesfactor was de integrale oplossing, in plaats van een sectorale aanpak, legde Gerrits uit. ‘De partijen gingen op zoek naar een gezamenlijke ambitie. Het doel was een nieuw kloppend hart voor Maastricht aan de oostkant, geen A2 als barrière, maar nieuwe dwarsverbanden, grotere bereikbaarheid, veiligheid en leefbaarheid. Die gezamenlijke aanpak was nieuw in Nederland.’

Het project heeft een doorlooptijd van 20 jaar. De tunnel is na 10 jaar bouwen klaar, de komende 10 jaar wordt gewerkt aan de gebiedsontwikkeling. ‘Als je 20 jaar moet samenwerken, dan vraagt dat om een andere houding’, zei Gerrits. ‘Je moet een heldere visie blijven uitdragen, je moet dit blijven vertellen, keer op keer weer, elke dag uitleggen waarom we dit doen en waar we naar toe willen. We vullen het aan met vakmanschap, je moet begrijpen waar je mee bezig bent en sturen op kwaliteit. Het gaat niet om de processen, we hebben er veel, maar daar gaat het niet om. Je hebt ze nodig om te beheersen, maar goed luisteren, intrinsieke motivatie en veel vertrouwen vormen de basis voor succes.’

Bekijk hier de presentatie van Albert Gerrits

 

 

Niets missen? 

Noteer donderdag 31 mei in uw agenda voor het 22e Nationaal Kwaliteitscongres!

en abonneer u nu op de gratis e-zine van Sigma