Innovatie is cruciaal om vandaag de dag te overleven. Daar zijn velen het over eens. Hoe proactief is de raad van bestuur?
Innovatie is noodzakelijk voor groei, bestendigheid en verandering van organisaties. Innovatie zal toekomstig succes of falen bepalen. Innovatiegovernance is een holistische aanpak om innovatie te bevorderen en te ondersteunen. Het is daarmee een van de verantwoordelijkheden van het topmanagement. Maar staat ‘innovatie’ (in ruime zin) wel voldoende op de agenda van raden van bestuur? Welke rol moet het topmanagement spelen op het gebied van innovatie? De raad van bestuur moet zichzelf in ieder geval deze tien vragen stellen – en beantwoorden.
1. Staat innovatie op de agenda van (bijna) al onze meetings?
Vergaderingen van de raad van bestuur zitten altijd al vol met wettelijke corporate governance kwesties en allerlei onverwachte gebeurtenissen en crises. Als innovatie niet op de agenda staat, zal er ook niet ‘vanzelf’ over worden gesproken. Het is een goede gewoonte om innovatie regelmatig als open agendapunt op te nemen. Het moet ook een vast onderdeel zijn in de jaarlijkse strategiemeeting.
2. Bespreken we regelmatig ‘make-or-break-innovatieprojecten?
In sommige sectoren, zoals farmacie, auto’s, energie en ruimtevaart, bespreken raden van bestuur regelmatig de grote, vaak risicovolle innovatieprojecten die naar verwachting toekomstige groei stuwen. In andere sectoren zijn bestuurders slechts oppervlakkig op de hoogte van nieuwe producten of diensten. Toch kunnen sommige kleine projecten ‘game-changers’ worden. De RvB doet er daarom goed aan regelmatig te praten met R&D en de vernieuwers in het bedrijf.
3. Bespreken en evalueren wij regelmatig het innovatiebeleid?
Raden van bestuur spreken vooral over de strategie van het bedrijf, zeker als het gaat om belangrijke investeringen, fusies en overnames. Maar hoe zit het met de innovatiestrategie van het bedrijf? Denk aan de invoering van nieuwe, innovatieve businessmodellen, het creëren van nieuwe productcategorieën, of het sluiten van belangrijke strategische allianties voor de ontwikkeling van nieuwe producten.
4. Bespreken we regelmatig de risico’s van innovatie?
Het management praat natuurlijk veel over risicomanagement. Het gaat dan echter vooral om risico’s op het gebied van financiën, regelgeving of het milieu. Interne risico’s zijn bijvoorbeeld het verlies van belangrijke innovatiemedewerkers of vernieuwers. Extern gaat vooral over de concurrentie: gaat een concurrent een disruptieve technologie lanceren? Welke nieuwkomers moeten we niet onderschatten? Verwachten onze klanten vernieuwende oplossingen?
5. Stellen we innovatiedoelen voor het management?
Boards oefenen vaak sterke druk uit op het management door prestatiedoelen te stellen. Maar de meeste van deze doelen hebben de neiging zich te richten op de financiële prestaties. Sommige bedrijven voegen andere doelen toe zoals globalisering of duurzaamheid. Hoe zit het met innovatie?
6. Bespreken we innovatie-issues met de CEO?
Er zijn veel innovatiekwesties te bespreken. Zoals hoe houden we vernieuwers in de organisatie gemotiveerd, belonen we hen genoeg, maken we voldoende gebruik van onze R&D-mensen, hoe verdelen we de inspanningen en risico’s van innovatie met strategische partners, etc. De vraag die de board zich moet stellen is: zijn we ons bewust van de meest acute problemen waar het management mee worstelt, zijn we voldoende geïnformeerd en kunnen we de CEO ondersteunen en helpen reflecteren op zijn opties?
7. Verwachten we dat het management innovatie-audits uitvoert?
Veel bedrijven die een innovatiestimuleringsprogramma starten, beginnen vaak met een interne audit. Waarin schieten we tekort in termen van strategie, processen, middelen en instrumenten? Hebben we de juiste soort mensen in R & D en marketing in huis? Hoe goed is ons innovatieklimaat? Deze audits zijn heel effectief en leveren veel informatie op. Het geeft de raad van bestuur een goed perspectief op de innovatieprestaties van de organisatie.
8. Verwachten we dat het management rapporteert over de innovatieprestaties?
Deze vraag is direct gerelateerd aan de vragen over innovatiedoelen (5) en innovatie-audits (7). Zodra innovatiedoelen zijn gesteld en een audit is uitgevoerd, kan de raad van bestuur de innovatieprestaties volgen en beoordelen.
9. Ontmoeten we af en toe de belangrijkste vernieuwers in ons bedrijf?
Een bezoek van de gehele raad van bestuur aan de kantoren of labs waar de innovatie plaatsvindt, is de beste motivator die je je kunt bedenken. Innovatieve bedrijven doen dit standaard. Dit soort bezoeken biedt dubbel voordeel: de bestuurders worden zich veel meer bewust van de dagelijkse kwesties waar vernieuwers voor staan, en ze geven een goed inzicht in de risico’s en de voordelen van innovatie. Ze motiveren ook de vernieuwers van het bedrijf, die meestal niet erg veel aandacht van het topmanagement krijgen.
10. Kijken we ook naar innovatiekracht bij de benoeming van nieuwe leiders?
Deze laatste vraag is waarschijnlijk de belangrijkste. De benoeming van een nieuwe CEO is ongetwijfeld een van de meest zichtbare en krachtige bijdragen van de raad van bestuur aan het bedrijf. Het kan een nieuw tijdperk voor het bedrijf inluiden. Maar het kan ook leiden tot negatieve impact als de nieuwe CEO weinig boodschap heeft aan innovatie. De raad van bestuur moet goed nadenken over het effect dat de nieuwe CEO zal hebben op de innovatiecultuur en -prestaties van het bedrijf.
Bron: Innovationmanagement.se, Jean-Philippe Deschamps
