Pendelen betekent ook vasthoudend doorzetten. De neiging om terug te schieten naar je eigen wereld is groot. Zeker als de veranderaandacht verdwijnt. De derde pendelbeweging – naast praten en handelen – is daarom volhouden. Heel lang blijven pendelen. Veranderen duurt vaak langer dan je denkt of hoopt. Er is meestal gewoon meer tijd, aandacht of sturing nodig om de verandering in te laten slijten.
Dat terugschieten in de ene of andere wereld (het Werkelijke of het Wenselijke) ziet eruit alsof de verandering – gedeeltelijk – mislukt. Alsof de verandering veel taaier is dan je gedacht had. Meestal gaat het om onwennigheid of ongemak. In ons boek Onderweg behandelden we de vier hierna beschreven vormen van taaiheid. Allemaal wijzen ze er op hun eigen manier op dat je te kort of te weinig gependeld hebt.
Terugveren
Bij terugveren slaat de verandering in eerste instantie aan. De verandering komt op gang en er ontstaat een nieuwe situatie. De verandering lijkt gerealiseerd en het project kan worden afgesloten. De situatie veert echter na enige tijd toch (gedeeltelijk) terug naar het oude. Terugveren is vaak een reactie op een te snel loslaten van een ingezette verandering. Bij terugveren is er te weinig tijd geweest om de verandering te vertalen naar nieuwe gewoonten. Het veranderidee is in deze situatie nog onvoldoende onderdeel geworden van de ervaringswereld en de daarin geankerde patronen en dynamieken. Als je dit verschijnsel ziet, is het belangrijk om weer aandacht voor de verandering in de ervaringswereld te organiseren, inclusief de ruimte die nodig is om ermee aan de slag te gaan.
Smoren
Soms buitelen de veranderinitiatieven over elkaar heen. De ervaringswereld krijgt dan te maken met reeksen veranderingen, initiatieven en interventies. Smoren vindt plaats als de verandering zo ingewikkeld is dat de organisatie het nooit helemaal kan absorberen.
Als je te veel tegelijk doet of te ingewikkelde dingen wilt, dan wordt lokaal de keuze gemaakt in wat daar het meest passend is en lukken veranderingen maar gedeeltelijk. Vaak lukken die delen die minder bedreigend zijn voor de robuustheid van een systeem het makkelijkst. De rest smoort in de veelheid of onderlinge tegenstrijdigheden van de verandering.
Zo hebben staforganen meestal de taak om hun eigen vakgebied bij de tijd te houden. Dus ontwikkelen ze daarop beleid. En (al dan niet gecoördineerd) willen ze dat nieuwe beleid ook gestalte geven in veranderingen in de organisatie. Dan zie je soms tegelijkertijd een aanpassing van de gesprekscyclus, aanpassing van de budgetteringsregels en bijvoorbeeld automatisering van administratieve systemen. Al die projecten komen op het bordje van het middenmanagement en hun teams, naast het gewone werk dat natuurlijk ook moet. Er rest je dan maar een strategie: kiezen en doseren. Dat je daarmee de verandering smoort is minder belangrijk dan dat de voortgang van het dagelijks werk in gevaar komt. Smoren vraagt om scherpere keuzen: wat ga je meer of minder doen? Hoe ga je de hoeveelheid veranderingen zo faseren of prioriteren dat ze in de ervaringswereld de aandacht krijgen die ze verdienen?
Calculeren
Calculeren is net genoeg veranderen om niet op te vallen, maar net te weinig om de verandering echt te ondergaan. Bovendien schept de verwarring die iedere verandering met zich meebrengt de ruimte om ook eigen (lokale) opvattingen over hoe het eigenlijk zou moeten in te brengen in het proces. Iedereen stuurt een beetje bij op grond van eigen voorkeuren, begrip en interpretatie van de veranderdoelen. Soms sneaky, soms naïef. En al die bijsturinkjes werken op elkaar in. Als dat alle kanten opgaat, komt het proces stil te liggen. De verandering wordt op deze manier buiten de deur gehouden of verbogen. Er ontstaat alleen oppervlakkige gedragsverandering, geen echte verandering van organisatiegedrag.
Calculeren leidt er meestal toe dat de ervaringswereld en de veranderwereld van elkaar gescheiden blijven. Aangaan van bedoelingengedoe is een mogelijkheid om calculeren productief te maken.
Afketsen
Afketsen vindt plaats als de verandering zo abstract, ver weg en vervreemdend is dat mensen zich er helemaal niets bij kunnen voorstellen. Bij afketsen is er geen sprake van onwil, maar van het onvermogen te begrijpen wat de veranderaar wil. Omgekeerd kun je ook zeggen dat de veranderaar hier niet in staat is ideeën zo te vormen en te verwoorden dat ze realiseerbaar zijn. De verandering ketst dan af, glijdt als het ware af als water van een eend en krijgt geen haakjes in de robuuste context.
Het antwoord hierop is misschien pijnlijk, maar ook eenvoudig. Je moet terug naar de tekentafel. Het veranderidee staat te ver af van de ervaringswereld en je moet op zoek naar een veranderidee dat beter aansluit op het bestaande. Het is een beetje als met de mismatch tussen de koning en zijn volk. Het volk kan een nieuwe koning eisen, maar de koning kan geen ander volk regelen.
Bron: Onomkeerbaar
Door: Leike van Oss en Jaap van ’t Hek
Het boek: Onomkeerbaar
Onomkeerbaar is een boek voor managers, directeuren en bestuurders die veranderingen willen laten beklijven. Voor middenmanagers, chefs en teamleiders die de geplande veranderingen moeten coördineren. En voor adviseurs, beleidsmedewerkers en projectleiders die de transitie proberen te begeleiden van plannen naar realiteit.
