Digitale disruptie: reisgids voor gevestigde bedrijven

Hele bedrijfstakken worden soms ontwricht als gevolg van nieuwe digitale technologieën. En meestal zijn de zittende ondernemingen het slachtoffer. Onnodig, mits ze zich bewust zijn van hun eigen drempels en beperkingen en op tijd in actie komen.

Een jaar of tien geleden nam de Noorse mediagroep Schibsted een moedig besluit: het concern ging gratis online ruimte aanbieden voor rubrieksadvertenties – de belangrijkste inkomstenbron van zijn krantenbusiness. Het had al flink geïnvesteerd in internet maar besefte dat het er een forse schep bovenop moest doen om een pan-Europees digitaal bolwerk te vestigen. Nu haalt Schibsted meer dan 80% van zijn inkomsten uit online rubrieksadvertenties. Slechts weinig dagbladuitgevers lukte het om zo’n switch te maken. Achteraf is het natuurlijk altijd makkelijk praten, over hoe alles erop wees dat de disruptie eraan zat te komen. Maar als je midden in de eerste, onzekere en vaak gehypete disruptiefase zit, ziet de wereld er meestal een stuk diffuser uit. Wat opvalt, is dat gevestigde ondernemingen meestal aan de kant zitten waar de klappen vallen; de disruptie-toppers zijn veel vaker kleine aanvallers dan machtige gevestigde bedrijven. Het goede nieuws – voor gevestigde ondernemingen – is dat veel bedrijfstakken nog slechts in de begindagen van digitale disruptie verkeren. Meestal is er nog tijd genoeg om te reageren. En dat kán ook, stellen Chris Bradley en Clayton O’Toole (McKinsey), zelfs nog in een laat stadium: disruptie hoeft niet het einde van het verhaal te zijn.

Disruptie: Waar op de S-curve?

Wat is het geheim van gevestigde ondernemingen die ingrijpende ontwrichtingen hebben overleefd? Eén aspect is dat je de standaardreactiepatronen (of non-reactiepatronen) herkent en vermijdt. Dat vereist een scherpe, vooruitziende blik en bereidheid om daadkrachtig en vroegtijdig in actie te komen. Voor succesvolle ondernemingen is dat meestal erg lastig: ze zijn als de dood dat het hun corebusiness beschadigt. Zoals Netflix-CEO Reed Hastings het ooit zei: ‘Bedrijven gaan zelden over de kop omdat ze te snel bewegen, ze gaan vaak over de kop omdat ze te langzaam bewegen.’ Hoe ziet disruptie eruit? Er zijn vier fasen, die samen de vorm van een S-curve hebben:

1. In fase 1 is er feitelijk nog helemaal geen sprake van het begin van een S-curve.
2. In fase 2 wordt het nieuwe businessmodel bekrachtigd maar is de impact ervan nog niet groot genoeg om de performance van de gevestigde onderneming te ondermijnen.
3. In fase 3 bereikt het nieuwe model een kritieke massa en wordt de impact ervan duidelijk gevoeld.
4. In fase 4 wordt het nieuwe model ‘het nieuwe normaal’ – totdat ergens in de toekomst een nieuwe disruptie ontstaat.

Fase 1: Signalen in de ruis

Eind jaren 90 was PolyGram een leidende muziekgigant, met hitkanonnen als Bob Marley en U2 en talloze grote klassieke componisten in zijn stal. En toch verkocht Cor Boonstra van Philips, eigenaar van PolyGram, de platenmaatschappij in 1998 voor 10,6 miljard dollar aan Seagram. Hij had hiertoe besloten omdat uit onderzoek was gebleken dat consumenten de nieuwe cd-romtechnologie, schijfjes waar je data op kon zetten, hoofdzakelijk voor één ding gebruikten: muziek kopiëren. De mp3 was nog maar net uitgevonden, Napster stelde amper wat voor en PolyGram  bevond zich op de top van zijn S-curve – maar Boonstra zag de eerste tekenen van een grote disruptie en kwam snel en daadkrachtig in actie. Tien jaar daarna was de cd- en dvd-verkoop in de VS met meer dan 80% gekelderd. Soortgelijke signalen waren te traceren in andere bedrijfstakken, en ze werden stelselmatig gemist. Het komt doordat de gevestigde orde in deze beginfase nog nauwelijks impact ervaart op zijn corebusiness: er is geen noodzaak om te veranderen, alles lijkt goed te gaan, de winsten zijn groter dan ooit. Er zijn arendsogen voor nodig om te doorzien welke trends groot gaan worden en welke niet. Om te ontsnappen aan kortzichtigheid, moet je afscheid nemen van ingesleten overtuigingen en verdienmodellen. Je moet de dominante zienswijze op z’n kop zetten, zodat je nieuwe mogelijkheden en mechanismen ontdekt.

Fase 2: De verandering beklijft

In deze fase is de trend een feit en is het bestaansrecht van het nieuwe model bevestigd. Voor zittende ondernemingen is het nu essentieel om nieuwe initiatieven te ontwikkelen waarmee ze voet aan de grond krijgen in de nieuwe wereld. Basisidee in deze fase: kom in actie vóórdat het moet. Het gevaar is dat de disruptie de performance van zittende ondernemingen ook nu nog niet aantast, en dat de performance van de nieuwkomers nog maar weinig voorstelt. Het ontbreekt dus vaak aan een stevige prikkel om in actie te komen. Het is ontzettend moeilijk om je in experimentele initiatieven te storten op het moment dat je bedrijf steeds hoger de S-curve opklimt. Toen Netflix zichzelf in 2011 ontwrichtte door over te stappen naar streaming, daalde zijn beurskoers met 80%. Slechts weinig boards en beleggers verdragen zulke pijn – al helemaal niet als de noodzaak ervan voor de kortere termijn ter discussie staat. Daar komt bij dat het voor managers comfortabeler is om strategieën te bedenken voor businesses waarvan ze weten hoe die werken. Ze houden er van nature niet van om zich in een spel te begeven waarvan ze de regels niet begrijpen. Waar dit alles doorgaans toe leidt, is dat zittende ondernemingen wat liefhebberen en kleine investeringen doen die hun S-curve niet in gevaar brengen en die niet tot kannibaliseren kunnen leiden. Maar daarmee kom je er niet. Een van de grootste uitdagingen voor het management is te accepteren dat de huidige situatie geen toekomst heeft.

Fase 3: De onvermijdelijke transformatie

De toekomst is begonnen. Het nieuwe businessmodel heeft bewezen superieur te zijn aan het oude, en de bedrijfstak beweegt zich in de nieuwe richting. Gevestigde bedrijven moeten nu de eigen transformatie versnellen en onbevreesd resources verschuiven naar de nieuwe ventures waarin zij – als het goed is – in fase 2 hebben geïnvesteerd. Deze derde fase is voor zittende ondernemingen het moeilijkst, blijkt uit McKinsey-onderzoek. Hier moeten ze de bijna altijd aanwezige inertie echt van zich afschudden. De corporate performance begint terug te lopen, en de natuurlijke neiging is dan te snoeien op perifere activiteiten en te focussen op de core. Het is als de automobilist die moet inhalen en dan op de rem trapt in plaats van op het gaspedaal. De topmensen – meestal opgegroeid met de corebusiness– verzetten zich ertegen om hun nog steeds winstgevende domeinen minder resources te geven ten gunste van nieuwe ventures die zich nog niet eens hebben bewezen. De reflex is dus precies verkeerd om: juist op het moment dat de noodzaak het grootst is om middelen anders toe te wijzen, wordt vastgehouden aan de voormalige core – die in steeds zwaarder weer raakt. Er treedt dan een riskante neerwaartse spiraal in werking. Daar komt bij dat managers van leidende ondernemingen vaak de houding hebben: we hoeven niet harder te rennen dan de beer… we hoeven alleen maar de anderen voor te blijven. In het geval van disruptie koop je met zo’n strategie misschien wat tijd. Maar als de beer blijft doorrennen nadat hij de anderen heeft opgegeten, ga je er onherroepelijk alsnog aan. En toch… transformeren kan ook in deze derde fase nog, mits je je er werkelijk volledig in stort. En als je de capaciteiten niet in huis hebt om nieuwe businesses te ontwikkelen, moet je naar buiten kijken en op zoek gaan naar overnames.

Fase 4: Aanpassing aan het nieuwe normaal

In deze fase heeft de disruptie een punt bereikt waarop er geen andere keus meer is dan de realiteit te accepteren: de bedrijfstak is fundamenteel veranderd. Moeilijk. Want in de nieuwe wereld is de kostenbasis van zittende ondernemingen niet in lijn met de nieuwe profitpools, zakken hun inkomsten in en zijn ze slecht gepositioneerd om een sterke marktpositie in te nemen. Omdat de nieuwe ‘winstvijvers’ vaak kleiner zijn dan de oude, moet de kostenbasis daar meestal structureel op worden aangepast en heringericht – met acceptatie van het feit dat de hoorn des overvloeds in het nieuwe normaal waarschijnlijk veel minder groot is. Als de capaciteiten van een zittende onderneming zo sterk met de oude business verbonden zijn dat een wedergeboorte via herstructurering redelijk kansloos is, is een exit waarschijnlijk de beste beslissing. Gevestigde ondernemingen die het wel lukt om de sprong te maken, staan vanaf nu voor nieuwe uitdagingen: ze moeten zich permanent verder blijven aanpassen – iets wat eigen is aan het nieuwe digitale territorium. Aanpassing is een proces van continue zelfdisruptie. Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive Bron: McKinsey Quarterly