Verwaarlozing agenderen is lastig, want ontkenning is een krachtig mechanisme. Een crisis kan echter ook een kans zijn om in te grijpen, om de werkelijkheid onder ogen te zien, de dingen nu echt anders te gaan doen.
Het is een ‘wake-upcall’ om te interveniëren in de verwaarloosde organisatie. De eindverantwoordelijke leiding kan de crisis als breekijzer voor verandering gebruiken, mits zij het hoofd koel kan houden en voorkomen dat de organisatie in defensieve routines vervalt. De top die op deze wijze een crisis hanteert:- wil de werkelijkheid onder ogen zien zoals die nu is en accepteert het ongemak, de angst en onzekerheid die dit teweegbrengt. In een opdracht benoemde de manager dit naar haar MT-leden als: ‘we moeten even met z’n allen in het wak zitten, het is niet anders’;
- gaat op zoek naar de betekenis van de crisis zonder te oordelen of schuldigen aan te wijzen. De centrale vraag is: waar komt dit vandaan;
- is creatief en kan ‘out of the box’ denken: wat gaat ons onder deze omstandigheden helpen.
Voorbeeldrol leiders in crisis
Het verbonden blijven is in tijden van crisis buitengewoon belangrijk. In de relatie blijven als MT, als teamleden, in verticale relaties. Leiders die een crisis aangaan, vervullen een voorbeeldrol en doen het volgende:- ze zorgen dat iedereen beschikbaar is en luistert. Ze zijn alert op hoe collega’s reageren, gaan daar op in;
- ze staan toe om hardop te zeggen: ‘ik weet het nu even niet’. Ze verkennen wat ze wel weten of wat een ander misschien is opgevallen;
- ze voelen aan wat er moet gebeuren en aarzelen niet om zich te laten helpen door experts;
- ze stimuleren de diversiteit aan inzichten, zetten mensen bij elkaar uit verschillende disciplines buiten de gangbare lijnen en bevoegdheden;
- ze laten zich niet van de wijs brengen, zijn consequent;
- ze zorgen dat iedereen goed geïnformeerd is en blijft.
Als de crisis voorbij is
Wanneer de crisis voorbij is, is het belangrijk om als gehele organisatie de traumatische ervaringen te verwerken. Als een traumatische ervaring niet onderkend is, werkt dit door in alles wat een organisatie onderneemt. Alles is er dan op gericht om die heftige negatieve ervaring weg te stoppen. Dat gebeurt niet bewust. Dit leidt tot destructieve patronen waarin vervelende gebeurtenissen of confrontaties worden vermeden. Als een traumatische ervaring niet ‘op tafel’ ligt en begrepen en geduid kan worden, dan leidt dit tot ‘gesloten grenzen’ tussen de organisatie en de buitenwereld met als gevolg dat de organisatie de eisen uit de omgeving niet op waarde kan schatten. Binnen de organisatie treedt een reflex van centralisatie op: alles gaat via de top om maar ‘in control’ te blijven.Verlammende invloed van ongemak en stress
Ongemak en stress om wat er eventueel weer kan misgaan, hebben een verlammende invloed op ontwikkeling en vernieuwing. Geleidelijk neemt een houding van gelatenheid bezit van de mensen in de organisatie: ‘dit gaat nooit lukken’. Mensen vinden het lastig om het ongemak te hanteren dat nu eenmaal bij verandering hoort. De beste manier om een traumatische ervaring te verwerken is om die niet te ontkennen, maar er ook geen drama van te maken. De crisis heeft immers ook opgeleverd dat de onderliggende problemen in de organisatie zichtbaar zijn geworden en dat we in staat zijn die problemen aan te pakken. Bron: Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties Door: Joost Kampen
Het boek: Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties
Leren Interveniëren in Verwaarloosde Organisaties is bedoeld als tutorial, om het zelfstandig leren interveniëren in verwaarloosde organisaties voor organisatieprofessionals mogelijk te maken. Het bevat onder meer een methode voor organisatieontwikkeling vanuit een probleemsituatie en ontsluit relevante wetenschappelijke kennis uit de veranderkunde over de ongemakkelijke waarheid in organisaties.
