Volgens een onderzoek onder senior executives, is maar 54 procent van de verandertrajecten in hun organisaties succesvol. Dat is echt veel te weinig.
Met deze 10 principes kan het veranderprogramma in uw organisatie wél succesvol zijn. Niet alleen uit financieel oogpunt, maar ook als het gaat om de verwarring die zaait, de verloren kansen, de verspillingen en de verandermoeheid.
Cultuur
‘Culture is everything’, zei Lou Gerstner, voormalig CEO van IBM. Toch wordt er vaak te weinig aandacht besteed aan de culturele aspecten. Of het nu gaat om het overwinnen van culturele weerstand of in het geven van ondersteuning.
Bekwame managers proberen de cultuur niet te veranderen, maar proberen juist het meeste eruit te halen. Ze sluiten aan op wat mensen al denken, voelen, hoe ze werken en zich gedragen.
Begin bij de top
Het is belangrijk om vanaf het begin iedereen bij de veranderingen te betrekken. Maar nog belangrijker is het om een betrokken en gecommitteerde groep top managers te hebben. Die hebben de steun van de CEO.
Dit gaat niet vanzelf. Er moet vooraf veel werk worden verzet.
Betrek alle lagen
Het middensegment en de ‘frontline’ mensen kunnen een veranderinitiatief maken of breken. Betrek hen in een vroeg stadium en vraag om hun input.
Zij weten veel. Zij weten waar het mis kan gaan, welke technische of logistieke problemen zich kunnen voordoen. Wij weten hoe klanten zullen reageren. Als zij in de veranderingen geloven, dan trekken ze veel anderen met zich mee.
Verbind ratio en emotie
‘We gaan nieuwe markten betreden!’ ‘We zullen 20% per jaar groei zien!’ Dit zal wel waar zijn, maar dit soort uitspraken raken maar zelden de mensen in het hart.
Ze willen wel meedoen als ze het gevoel krijgen ergens bij te horen. Als ze iets mee te (gaan) maken wat bijzonder is.
Laat het nieuwe, gewenste gedrag zien
Mensen gaan niet opeens samenwerken omdat het organigram is aangepast. Managers worden niet opeens grote communicators omdat ze dat mandaat hebben gekregen. Begin met het definiëren van gedrag dat je wilt zien. Geef het goede voorbeeld.
Medewerkers geloven pas dat er werkelijke iets verandert als ze het zien gebeuren bij de topmensen.
Drie gedragingen om vandaag mee te beginnen:
- maak dagelijks, zichtbare besluiten, in plaats van wekelijks of maandelijks;
- breng tijd door met de frontline medewerkers. Vraag hun input en voer een discussies met hen;
- zorg ervoor dat middenmanagers (en lager) direct contact hebben met klanten.
Verbind, verbind, verbind
Leiders maken vaak de fout te denken dat als ze maar een sterke boodschap uitzenden over de veranderingen, dat mensen dat zullen snappen. Niets is minder waar.
Krachtige en langdurige, bestendige verandering vereist continue communicatie. Dat moet via verschillende kanalen verlopen. Ook nog als de belangrijkste veranderingen al plaats hebben gevonden.
Betrek informele leiders, de ‘special forces’
Verandering is het meest succesvol als het trapsgewijs, als een waterval door de organisatie heen sijpelt. Naast de formele leiders en managers, zijn er ook mensen die meer informele macht hebben. Dit is vaak gerelateerd aan hun expertise, hun netwerk of hun persoonlijke kwaliteiten waarmee ze vertrouwen wekken en respect hebben.
We noemen ze de ‘special forces’. Ze kunnen mensen motiveren, inspireren. Het zijn de mensen waar anderen naar toe gaan om raad te vragen. En ze zijn in staat om de verandering voor te leven. Het is dus cruciaal deze mensen te identificeren en ze in een vroeg stadium te betrekken.
Zorg dat de formele besluiten kunnen worden uitgevoerd
Mensen overhalen hun gedrag aan te passen, gaat niet lukken als de formele elementen daar omheen (nog) niet zijn aangepast. Zoals de structuur, beloningssysteem, manieren waarop iets gedaan moet worden, training, ontwikkeling, etc.
Zorg dat de informele besluiten kunnen worden uitgevoerd
Wat hierboven gezegd wordt (punt 8), geldt ook voor informele elementen. Denk dan aan de cultuur, de manier waarop, vaak onbewust, dingen gedaan werden – ‘omdat ze hier nou eenmaal zo gedaan worden’.
Evalueer en stel bij
Veel bedrijven vergeten hun succes te meten voordat ze verder gaan. Leiders zijn zo blij met de overwinning, dat ze niet uitzoeken wat wel en wat niet heeft gewerkt. Dan is het gauw gedaan met de verandering.
Auteurs: DeAnne Aguirre & Micah Alpern. Bron: strategy-business.com
Boekentip: Onomkeerbaar – Organisatiegedrag veranderen
Een veranderproces begint met plannen en praten, maar moet zichtbaar worden in organisatiegedrag. In Onomkeerbaar staat die beweging van praat naar daad en van wens naar werkelijkheid centraal.
