Een strategie die is gebaseerd op activiteiten als productie en logistiek legt het af tegen een uitgekiende marketingstrategie. Want de klant en niet het product geeft de doorslag, zegt professor Niraj Dawar. Nu alles aan elkaar hangt van uitwisselbare commodities en dito outsourcing moet de blik worden verlegd naar de psyche van de consument.
Het reduceren van kosten en risico’s voor de klant is sterk in opkomst als bron van waardecreatie en concurrentievoordeel. Dat is één. Maar het begrijpen van de uiteindelijke aankoopbeslissing, en de context daarvan, is een nog subtielere stap verder. Wat bezielt iemand om na een jog door het park op een hete dag 700% meer te betalen voor een blikje cola dan in de supermarkt? Het antwoord: je gaat niet joggen met een blikje in je hand en als je dorst hebt, doet wat extra geld er even niet toe. Dan wil je die koele verfrissing meteen hebben, koste wat het kost. Het inzicht dat bedrijfsactiviteiten verder stroomafwaarts meer en meer de doorslag én aanknopingspunten geven in de concurrentiestrijd is nog niet overal doorgedrongen. Nog steeds overheerst het gedachtegoed dat productie en volume het moeten doen. Maar omdat iedereen zo denkt valt er nauwelijks een houdbaar strategisch voordeel te behalen. De vraag is dus niet langer ‘Wat kunnen we nog meer maken?’, maar ‘Wat kunnen we voor onze klanten betekenen?’ Een belangrijk onderscheid als je er bij stilstaat. Klanten en de markt verdienen onze aandacht, in plaats van – bijna exclusief – een product. Anders gezegd: je moet het voordeel buiten de fabriek zoeken. Probeer niet het betere product te maken, maar ga uit van de behoeften en aankoopcriteria van de consument. Dat is niet hetzelfde.Dag focusgroepen!
Nu zal menigeen denken: maar we doen toch al heel veel aan marketing? Om over de kosten daarvan nog maar te zwijgen. Dat klopt, miljoenen worden uitgegeven aan focusgroepen, marktonderzoeken en het werken met sociale media. En dat levert uiteraard resultaten op waar je wat aan hebt. Producten, prijzen, verpakkingen, ze worden niet zomaar even uit de losse pols bepaald. Maar het wordt meer en meer duidelijk dat zulke focusgroepen, bijvoorbeeld, niet vanzelf de werkelijke aankoopbeslissingen onthullen. Is het dan mogelijk de criteria van de consument vorm te geven? Steve Jobs, om maar eens iemand te noemen, meende van wel. Op de vraag hoeveel marktonderzoek Apple had geïnvesteerd in de iPad, antwoordde hij: ‘Geen enkel!’ Om er aan toe te voegen: ‘Het is niet de taak van de consument om te weten wat hij wil.’ Misschien een beetje een boude uitspraak, maar het deed de verkoop geen kwaad. Zo slaagden ook andere bedrijven erin de consument te overtuigen door iets aan te bieden wat hem of haar persoonlijk raakt. Nike geeft mensen zelfvertrouwen, Volvo biedt mobiele veiligheid aan families en Facebook zorgt voor verbondenheid. Kan iemand zich nog een wereld zonder Facebook voor de geest halen?
Een duurzaam voordeel
We zijn eraan gewend geraakt dat een concurrentievoordeel maar een tijdje meegaat. Het patent verloopt of een concurrent maakt dankzij reverse engineering hetzelfde innovatieve product en gaat op prijs concurreren. Maar als je verder stroomafwaarts concurreert, ligt dat wezenlijk anders, betoogt Dawar. Het voordeel wordt in de loop van de tijd of door een groeiend aantal klanten alleen maar groter. Dat is met name toe te schrijven aan netwerkeffecten, zoals Facebook heel goed weet. En aan het verwerven van nuttige data. De fabrikant van springstoffen voor mijnexploitatie, Orica, kan als voorbeeld dienen. Ze zijn actief in een commoditymarkt. Dus wat wil de afnemer: voldoen aan hun producteisen tegen zo laag mogelijke kosten. Producten van verschillende bedrijven lijken op elkaar. Maar wat bedacht Orica? Er leeft in de mijnbouwbranche veel onuitgesproken angst rond het gebruik van explosieven. Zou Orica erin slagen de risico’s van gebruik, opslag en transport terug te brengen, dan zou dat een winstgevend onderscheid kunnen worden. En dus gingen de ingenieurs van Orica aan het werk met het verzamelen van gegevens over honderden explosies bij talloze mijnbouwprojecten. Ze kwamen verrassende patronen op het spoor, die het mogelijk maakten het effect van de explosies veel preciezer te voorspellen. Orica slaagde er met empirische modellen en experimenten in veel onzekere factoren te elimineren. Zo kan het uitkomsten van explosies voorspellen, iets wat de concurrenten niet kunnen. Het werd een groot succes. Maar daar bleef het niet bij. Door steeds meer gegevens te verwerken werd de precisie van de voorspelling verder vergroot. Wat weer nieuwe mijnbouwmaatschappijen over de streep trok. Met hun gegevens. Het concurrentievoordeel werd steeds groter.Kies je concurrenten
Volgens de gangbare wijsheid heb je je concurrenten niet voor het uitkiezen. Maar als je stroomafwaarts concurreert, ligt dat anders. Het draait hier immers om het positioneren in de beleving – of het bewustzijn – van de klant. Als je bijvoorbeeld een drankje produceert heb je een keus. Is het drankje op te vatten als een antwoord op spijsverteringsproblemen, als oppeppend atletendrankje of als middel tegen een kater? Het is maar een voorbeeld, maar iedere keus heeft consequenties voor hoe de klant het product waarneemt en waardeert. Dat leidt als producent tot een andere waarneming van de markt. Wat natuurlijk onverlet laat dat de prijs mede bepaalt met wie je concurreert.Sterke merken, betere wereld
