Negen businessmodelarchetypen voor innovatieve bedrijven

Socio-economische ontwikkelingen leiden ertoe dat productiebedrijven hun businessmodel aanpassen. We bespreken hier negen verschillende businessmodelarchetypen, die laten zien hoe innoverende bedrijven opschuiven richting closed-loop waardeketens en tegelijkertijd externe partners opnemen in businessmodellen die steeds opener worden. De ontwikkelingen hebben implicaties voor de relatie tussen bedrijven en consumenten, de relevantie van consumentencommunity’s, nieuw-productontwikkeling en de duurzaamheid van businessmodellen.

Van oudsher produceren productiebedrijven onafhankelijk goederen, die ze verkopen aan klanten. Maar markten krimpen, winsten dalen en producten worden commodity’s. Twee recente socio-economische ontwikkelingen vormen daarbij een ernstige bedreiging voor gevestigde businessmodellen. Tegelijkertijd bieden ze bedrijven talloze kansen zichzelf opnieuw uit te vinden.

Twee ontwikkelingen

De eerste ontwikkeling vloeit voort uit de groeiende zorg over ons milieu, de bijbehorende ecologische regelgeving en de toenemende vraag naar duurzame oplossingen. Hierdoor worden bedrijven gedwongen verantwoordelijkheid te nemen voor de hele levenscyclus van hun producten. Dit holistische perspectief leidt tot de opkomst van closed-loop waardeketens. Neem consumentenelektronica: consumenten willen vaak een nieuwer model, maar hun oude product ook verantwoord weggooien of inleveren, en liefst hun investering deels terugkrijgen. Ze initiëren daarom retourstromen van waarde, door hun producten door te verkopen of gratis in te leveren aan het eind van de consumptiefase. Zo worden ze een integraal onderdeel van de closed-loop waardeketen die ontstaat. De closed-loop waardeketen is te verdelen in drie fasen: de productiefase, de consumptiefase en de circulatiefase. Deze laatste wordt ook wel reversed waardeketen genoemd en omvat alle bedrijfsactiviteiten van productretouren tot potentiële terugwinning van maximale productwaarde via recycling en upcycling (hergebruik voor nieuwe producten). De circulatiefase wordt vaak als kostenpost beschouwd, maar biedt ook kansen. De tweede ontwikkeling hangt samen met de toenemende bereidheid (en capaciteiten) van stakeholders om deel te nemen in bedrijfsactiviteiten, vaak met behulp van ICT. Voor veel bedrijven zijn open innovatieactiviteiten haast routine geworden. Daarnaast adopteren steeds meer bedrijven een open benadering voor hun hele businessmodel. Het bedrijf wordt dan ‘een systeem van onderling afhankelijke en overstijgende activiteiten die (interne en externe) bedrijfsgrenzen overschrijden en waarbij samen met externe partners waarde kan worden gecreëerd en verkregen’. Externe partners zijn niet alleen leveranciers of strategische partners, maar dankzij ICT en social media steeds vaker ook consumenten. Consumenten zijn ofwel betrokken bij eenvoudige cocreatiepraktijken van onafhankelijke bedrijven, het gezamenlijk creëren en verkrijgen van waarde in allianties, of peerto- peer platforms. Een voorbeeld van dit laatste zijn de uitgeverijdiensten van Amazon, waar iedereen eenvoudig (tegen een opbrengstenpercentage) zijn werk kan publiceren en distribueren. Deze twee ontwikkelingen veranderen de bedrijf- consumentrelatie en de bijbehorende businessmodellen fundamenteel, door verticale integratie van de hele productlevenscyclus en door de herverdeling van traditioneel gescheiden taken in nieuwe vormen van horizontale samenwerking. Verticale integratie kan worden onderverdeeld in drie opvolgende fasen van de closed-loop waardeketen:

1. productie
2. consumptie
3. circulatie.

Dit, gecombineerd met drie vormen van horizontale samenwerking – onafhankelijke bedrijven (inclusief eenvoudige cocreatiepraktijken), allianties en platforms – levert een geïntegreerd businessmodelraamwerk op: een 3×3 matrix, met de traditionele transactiegerichte fabrikant als vertrekpunt.

Negen businessmodelarchetypen

Traditioneel wordt waardecreatie gezien als ‘het omzetten van resources in klantenwaarde door innovatie, productie en distributie’. Waarde verkrijgen wordt wel gedefinieerd als ‘het ontvangen van betalingen die klanten doen vanuit de verwachting subjectief voordeel te halen uit de aangeschafte waarde’. Wanneer we dit traditionele perspectief uitbreiden met bedrijfsactiviteiten in de hele productlevenscyclus en de verplaatsing van bedrijfsactiviteiten naar externe partners, ontstaan negen  businessmodel-archetypen, zoals afgebeeld in figuur 1.

Op de horizontale as staan drie fasen van waardecreatie, die verschillende mogelijkheden bieden om waarde te verkrijgen. Productie betreft de traditionele waardecreatieactiviteiten van productiebedrijven: nieuw-productontwikkeling, productie en distributie. In de consumptiefase omvatten waardecreërende activiteiten alle diensten die samenhangen met het product en/of de gebruiker. Circulatie omvat alle waardecreatieactiviteiten van productretouren tot het potentieel terugwinnen van de maximale productwaarde. Op de verticale as staan drie soorten samenwerking die activiteiten verplaatsen naar externe partners in steeds opener businessmodellen. Onafhankelijke bedrijven hanteren gesloten businessmodellen. Soms cocreëren ze waarde met consumenten en leveranciers, maar zonder ze te laten deelnemen in waardeverkrijging. In allianties daarentegen creëren én verkrijgen bedrijven en externe partners gezamenlijk waarde. Bij platforms zetten bedrijven een tweezijdige of multi-sided ‘peer-to-peer’ markt op, met klanten (en/of leveranciers) aan de aanbodkant en klanten aan de vraagkant. Bedrijven gebruiken platforms om waarde te verkrijgen uit beide kanten zonder actief waarde te creëren; waarde-creërende activiteiten worden overgelaten aan consumenten (en/of leveranciers), die delen in de waarde. Linksonder in figuur 1 staat de traditionele, transactiegerichte fabrikant (cel 1); een bedrijf in de productiefase dat onafhankelijk goederen innoveert, produceert, distribueert en aan klanten verkoopt. De servitizing fabrikant (2) biedt primair waardetoevoegende diensten, zoals verhuur, lease, onderhoud, reparatie, software-upgrades, fleetmanagement solutions enzovoort, maar productie van goederen is een aanvullende strategische optie. Dat laatste geldt ook voor de rebound fabrikant (3), die producten van consumenten terugneemt (en recyclet of opknapt) na de consumptiefase, en ook waardetoevoegende diensten zou kunnen bieden. Waardecreatie binnen het bedrijf verschuift naar waardecreatie binnen de alliantie bij de cocreërende fabrikant (4), die zijn businessmodel opent voor externe partners, zoals consumenten en/of leveranciers, voor innovatie, productie en/of distributie. Alle alliantiepartners creëren en verkrijgen waarde uit daaropvolgende transacties/verkopen aan derden. De cocreërende serviceprovider (5) creëert in allianties met externe partijen waarde, door het aanbieden van productgerelateerde diensten aan consumenten (bijvoorbeeld productverhuur). De recyclingalliantie (6) is een open businessmodel, gespecialiseerd in het terughalen en hergebruik van producten na de consumptiefase. De bovenste rij bestaat uit platformgebaseerde businessmodellen. De maker-platformoperator (7) heeft een marktachtig platform opgezet zonder zelf nog betrokken te zijn in het productieproces. Dit model vertegenwoordigt de huidige ontwikkeling naar de makerseconomie, waarin individuen de productiefunctie van bedrijven overnemen. De sharing-platformoperator (8) coordineert een peer-to-peer markt waar consumenten (en/of leveranciers) primair consumptiegerelateerde diensten aan andere consumenten aanbieden voor gebruik. Het model is nauw verwant met de sharingeconomie, waarin consumenten producten niet kopen maar het gebruik ervan delen. Rechtsboven staat de operator van het circulatieplatform (9) waar consumenten (en/ of leveranciers) hun gebruikte producten verkopen of weggeven aan andere consumenten. Dit businessmodel weerspiegelt de ontwikkeling naar een circulaire economie.

Nieuwe activiteiten integreren in de closed-loop waardeketen

Bedrijven breiden hun activiteiten uit tot de totale productlevenscyclus. De nieuwe activiteiten in en na de consumptiefase leiden tot een integratie van downstream processen en de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen, richting een closed-loop waardeketen: een dynamische cyclus tussen waardeketenactiviteiten, forward en reverse, van bedrijven naar consumenten en terug. De volgende drie businessmodellen veranderen de conventionele waardeketen in een closedloop waardeketen:

Transactiegerichte fabrikant

Het conventionele forward businessmodel van de transactiegerichte fabrikant, met bedrijfsactiviteiten die eindigen in verkopen aan de consument, wordt nog steeds gehanteerd door veel producenten van kleding, schoenen, typische ‘supermarkt’ producten of bouwmaterialen. Voor marktleiders biedt het nog steeds hoge inkomsten en kansen om waarde te realiseren.

Servitizing fabrikant

Servitizing fabrikanten bieden vaak combinaties van producten en waardetoevoegende diensten, zoals ondersteuning, (self )service, onderhoud en kennis, die hun producten in de hele levenscyclus begeleiden. Dit businessmodel overheerst op markten voor industriële goederen, zoals productiemachines of medische technologie, waar inkomsten uit servicing vaak hoger zijn dan inkomsten uit de apparatuurverkopen. Ook autofabrikanten hanteren dit model en halen aanzienlijke winstmarges uit aftersales; al kan de concurrentie van bedrijven zoals Carglass, die niet produceren maar alleen de services bieden, enorm zijn. Een autofabrikant als Daimler heeft dit model totaal omarmd met dochterbedrijf Car2go, dat geen auto’s verkoopt, maar klanten ‘mobiliteit’ biedt.

Rebound fabrikant

Consumenten die van producten af willen, stuiten vaak op een lage vraag, hoge transactiekosten, onzekerheid (over garantie, prijzen) enzovoort. Vaak zijn ze al blij als ze er veilig, zonder kosten vanaf kunnen. De rebound fabrikant profiteert hiervan door het aankopen, herstellen, vernieuwen (bijv. met bruikbare onderdelen) en weer verkopen van gebruikte producten. Een perfect voorbeeld is HYLA Mobile dat mobieltjes inruilt, opknapt en verkoopt via een inruilsysteem waarmee consumenten steeds kunnen upgraden naar een nieuwer model. Dit verlengt de levensduur van mobieltjes aanzienlijk. Geïnspireerd door rebound fabrikanten en duurzaamheids- en winstmotieven hebben ook mobiele telefoniebedrijven, zoals O2 ‘Refresh’ en ‘Recycle’, programma’s opgezet.

Naar een makerseconomie: businessmodellen openstellen voor externe partners in productie

In een tweede pad van businessmodelontwikkeling worden consumenten en andere externe partners geïntegreerd in waardecreatie en -verkrijging, inclusief alle activiteiten zoals productontwikkeling, productie en distributie. Steeds meer transactiegerichte fabrikanten betrekken consumenten en externe partners in productontwikkeling en innovatie, bijvoorbeeld via wedstrijden of crowdsourcingplatforms. Zoals Beiersdorf, dat een zeer succesvolle Nivea-deodorant ontwikkelde in een cocreatieactiviteit met klanten. Echter, veel van dit soort businessmodellen zijn slechts gedeeltelijk open; consumenten krijgen geen directe waarde uit de cocreatie, maar doen mee voor de erkenning, kleine symbolische beloningen, uit merkliefde of om eigen ideeën in te brengen. Toch zijn er enkele pioniers die hun businessmodel ook openen voor waardeverkrijging.

Cocreërende fabrikant

Wanneer productiebedrijven hun businessmodel meer holistisch openen, en cocreators laten meedelen in verkregen waarde, worden ze cocreërende fabrikanten die allianties opzetten met consumenten en andere externe partners. Een voorbeeld in b-to-b is General Electrics ‘Ecomagination Challenge’ voor start-ups, waarbij aanzienlijk in de winnaars wordt geinvesteerd om hun concepten in nauwe samenwerking met GE te realiseren. Het bedrijf Quirky uit New York is een ander voorbeeld. Kern van zijn businessmodel is het continu omzetten van klantideeën in echte producten. Daarbij betrekt Quirky zijn community bij alle activiteiten in het innovatieproces: van stemmen over ideeën tot productontwikkeling tot financiering. Voor de productie werkt Quirky met fabrikanten samen. Deelnemers ontvangen zo’n 30% van de  brutoverkoopinkomsten van elk product.

Platforms kunnen worden gezien als tweezijdige of multi-sided markten, die twee (of meer) aangesloten gebruikersgroepen bedienen die elkaar netwerkvoordelen bieden.

Maker-platformoperator

Bedrijven kunnen met hun businessmodel ook peer-to-peer markten betreden en platformoperator worden. Een platformgebaseerd businessmodel is veelal gestoeld op toegang bieden tot een zinvolle functie of dienst. Platforms kunnen worden gezien als tweezijdige of multi-sided markten, die twee (of meer) aangesloten gebruikersgroepen bedienen die elkaar netwerkvoordelen bieden. De platformoperator creëert primair waarde door directe interacties mogelijk te maken. De externe partners kunnen het geboden integrerende platform gebruiken om waarde te creëren en te verkrijgen. Alle businessmodellen in de bovenste rij van figuur 1 zijn hierop gebaseerd. De maker-platformoperator heeft een coördinerende functie voor de uitruil van productiegerelateerde activiteiten. Hij zet een (virtuele) marktplaats op waar gebruikers verantwoordelijk zijn voor het bijeenbrengen van vraag en aanbod. Het unieke van dit businessmodel is dat het producerende bedrijf niet actief productgerelateerde waarde meer creëert, maar een aandeel daarvan verkrijgt van beide kanten. Een typisch voorbeeld is Etsy, een online markt voor handgemaakte producten. Etsy produceert geen producten, maar verbindt ambachtelijke vaklieden en hobbyisten met consumenten die maatwerk en originele objecten zoeken. Iets vergelijkbaars doet Ponoko, dat designers met designvoorwerpen (in digitale files), consumenten die deze willen kopen, en eigenaren van 3D-printers die ze kunnen printen, met elkaar verbindt. Makerplatforms kunnen ook offline zijn. Techshop (VS) is een keten van werkplaatsen waar leden industriële tools en apparatuur kunnen gebruiken voor eigen projecten. Techshop regisseert, biedt veiligheids- en gebruikstrainingen, maar faciliteert bovenal uitwisseling tussen leden die in projecten cocreëren.

Naar een sharingeconomie: businessmodellen openstellen voor externe partners in consumptie

Servitizing fabrikanten kunnen actief nieuwe serviceoplossingen creëren met hun klanten. Daarmee focussen ze meer op de bruikbaarheid dan op het product, bedden hun organisatie in die van klanten in, en begeleiden hun klanten in de consumptiefase. TomTom bijvoorbeeld biedt een servicepakket ‘LIVE Services’ dat klanten realtime informatie biedt over verkeer, weer, snelheidscontroles enzovoort. Een belangrijke informatiebron zijn individuele klanten, die realtime data invoeren in TomToms navigatieapparatuur.

Cocreërende serviceprovider

Uitbouwend op het idee van open service-innovatie, biedt de cocreërende serviceprovider een open businessmodel waarin klanten kunnen meedelen in de winst. In allianties met andere bedrijven en leveranciers bieden ze klanten gezamenlijk een bepaalde dienst. Een voorbeeld is Giffgaff, een (virtueel) mobiel telefoonnetwerk dat gebruikmaakt van het O2- netwerk en wordt gerund door leden. De leden beantwoorden vragen in de community space, genereren sales aan nieuwe leden en worden daarvoor beloond met ‘Payback’-punten die kunnen worden ingewisseld voor cash, beltegoed of donaties aan goede doelen.

Sharing-platformoperator

De sharing-platformoperator coördineert een peer-to-peer markt waar consumenten (en/of leveranciers) primair het delen van diensten aan consumenten aanbieden. Voorbeelden zijn Airbnb (verhuur/boeking van privéwoningen) en Neighborhood Goods. Een bekend voorbeeld is ook RelayRides, een peer-to-peer model waarbij autobezitters hun auto (kort) verhuren aan andere consumenten. Sharingplatformoperators screenen de deelnemers (eigenaren en huurders), bieden een technisch platform (website, app) om partijen bij elkaar te brengen, managen boekingen en verzekeringen en innen betalingen.

Naar een circulaire economie: businessmodellen openstellen voor externe partners in circulatie

Naast waardecocreatie met bedrijven in de productie- en consumptiefase kunnen klanten ook geïntegreerd worden in verschillende activiteiten in de circulatiefase. Als klanten afval scheidenen inleveren, of gebruikte producten doneren, nemen ze deels verantwoordelijkheid voor het waardecreatieproces, maar delen niet in de verkregen waarde. De volgende twee circulaire businessmodellen voor de  zijn open voor externe stakeholders en laten hen wél participeren.

Recyclingalliantie

De recyclingalliantie is een open businessmodel gespecialiseerd in inzameling van gebruikte goederen na de consumptiefase, vaak met ecologische, sociale en economische doelen. Vanwege de vele doelen werken recyclingalliantiebedrijven vaak met sterk uiteenlopende stakeholders, zoals consumenten, ngo’s, gemeenten, andere bedrijven. Daarbij wordt vaak gefocust op specifieke branches, productcategorieën of regio’s. Een voorbeeld is het Closed Loop Fund, een coalitie van (ook concurrerende!) bedrijven en retailers die economische waarde creëert door recycling te stimuleren. Verhoging van het volume herbruikbare verpakkingen en materialen leidt voor deelnemers tot besparingen en operationele efficiency. Voordelige leningen aan gemeenten en privébedrijven voor het opzetten van lokale recyclinginfrastructuren levert hen inkomsten, banen en behoud van natuurlijke resources op.

Circulatie-platformoperator

Naar schatting 13% van de bouwmaterialen (marktwaarde zo’n $1,5 miljard!) die op een bouwplaats worden geleverd, eindigt als afval, zonder te zijn gebruikt.

De circulatie-platformoperator biedt een marktplaats waar consumenten (en/of leveranciers) hun gebruikte producten direct aan andere consumenten kunnen verkopen. Een bekend voorbeeld is Craigslist, een (rubrieks)- advertentiewebsite. Maar eigenlijk is dit businessmodel meer een uitbreiding van de consumptiefase door een andere consument, dan productrecycling of hergebruik. Een innovatiever voorbeeld is The Next Closet, een wederverkoopplatform waar consumenten tweedehands designermode kunnen kopen en verkopen, waarbij het bedrijf distributie, verkoop en diensten als verzending, fotografie en styling biedt. Of neem Recipro, een online beurs. Naar schatting 13% van de bouwmaterialen (marktwaarde zo’n $1,5 miljard!) die op een bouwplaats worden geleverd, eindigt als afval, zonder te zijn gebruikt. Recipro zorgt dat overgebleven en herbruikbare bouwmaterialen worden verhandeld.

Tot slot

Businessmodellen van innoverende bedrijven schuiven op naar closed-loop waardeketens en nemen tegelijkertijd steeds meer externe partners op in steeds opener businessmodellen. Dat leidt tot nieuwe managementvraagstukken, onder meer rond bedrijfconsumentrelaties, de relevantie van consumentencommunity’s, nieuw-productontwikkeling, duurzaamheid van businessmodellen. Zo zou de opkomende circulaire economie, en de mogelijkheid producten te retourneren of in te ruilen voor nieuwere modellen, ertoe kunnen leiden dat consumenten minder geïnteresseerd zijn in producteigendom, en meer openstaan voor lease- of huurcontracten die een zorgeloos gebruik garanderen en aanvullende services omvatten. Ook de actieve participatie van externe stakeholders in het creëren en verkrijgen van waarde heeft implicaties. In het waardecreatieproces bijvoorbeeld, worden bedrijven geconfronteerd met typische ‘make-or-buy’-beslissingen (wat laat je wel/niet, wanneer, hoe aan consumenten over?). En bij waardeverkrijging moeten onder meer financiële verschillen tussen gesloten en open modellen worden afgewogen. Als cocreerende consumenten in winsten delen, moeten investeringen in technische infrastructuur en lagere inkomsten, bijvoorbeeld, worden gecompenseerd door meer sales of een hogere klantenloyaliteit. Andere kwesties zijn het management van (steeds invloedrijkere) consumentencommunity’s in open businessmodellen; het ontwikkelen van duurzame winstformules waarbij bedrijven waarde voor alle marktdeelnemers – en niet alleen hun eigen winst – maximaliseren en evenwichtig verdelen; de ontwikkeling en productie van (deels) herbruikbare producten vanwege de verantwoordelijkheid voor de hele productlevenscyclus; nieuw-productontwikkeling met oog voor complementaire diensten en after-salesservices enzovoort. Kortom, om hun businessmodellen te innoveren zullen managers in de closed-loop waardeketen de hele productlevenscyclus in ogenschouw moeten nemen. Daarbij vereist de openheid van businessmodellen het management van vele, complexe, onderling verweven relaties met verschillende stakeholders, inclusief (participerende) consumenten. Door: Sebastiaan Kortmann en Frank T. Piller Sebastian Kortmann is Assistant Professor of  Strategy and innovation aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. Frank T. Piller is Chair Professor of Management van de Technology & Innovation Management Group van RWTH Aachen University, Duitsland en Co-director van MIT Smart Customization Group aan het Massachusetts Institute of Technology, USA. Bron:  California Management Review Samenvatting: Heiny van den Ham