Een van de belangrijkste succesfactoren voor een goede strategie-executie is het vermijden van grijze soep. Wat, hoor ik je denken, grijze soep? Ja. Daar bedoel ik mee dat je een goed onderscheid moet maken tussen het realiseren van doelen in de staande organisatie, ook wel ‘running the business’ genoemd, en het realiseren van nieuwe initiatieven die het best in een apart project kunnen worden ondergebracht: ‘changing the business’. In mijn boek Strategie = Executie, dat 13 januari verschijnt, noem ik deze twee besturingsmechanismen kortweg ‘run’ en ‘change’.
Niet optimaal
Uit het onderzoek dat wij voor het boek hebben gedaan, komt naar voren dat bestuurders en managers strategie-executie het belangrijkste aspect vinden van hun werk. Toch hebben zij moeite met het begrip zelf. Zij ervaren het als te breed en zelfs holistisch. Het onderscheid tussen ‘run’ en ‘change’ helpt duidelijkheid te scheppen. Bovendien vereenvoudigt en versnelt het onderscheid tussen run en change. Waarom? In de praktijk blijken beide niet optimaal te gebeuren wanneer er geen onderscheid wordt gemaakt. Ik maak regelmatig mee dat organisaties proberen om elke executie-uitdaging in de lijn te laten uitvoeren, terwijl de meeste executie vraagstukken een eigen focus en aanpak vereisen.
Alle vraagstukken worden dan een grote grijze soep. Door het onderscheid te maken wordt het mogelijk zowel run als change behapbaar te besturen en beheersen. Dat is te zien in bijgaande figuur. Veel bestuurders erkenden dat zij te laat hebben ingezien hoe belangrijk het onderscheid is.
Onderscheid run en change en de drie typen change: verbetering, vernieuwing en innovatie. (Klik op afbeelding voor groter)
Niet alleen ‘run’ en ‘change’ dienen we te ontwarren, maar ook de drie typen verandering: verbetering, vernieuwing en innovatie. Anders wordt het aan die kant weer een grijze soep. Het is meer dan evident dat je deze drie archetypen van innovatie en vernieuwing nodig hebt, maar je wel moet onderscheiden. Waarom? Elke sexy startup die slaagt is op een dag een gevestigde organisatie, maar ook dan zal deze organisatie constant willen blijven innoveren om succesvol te blijven. Dan is het belangrijk te zorgen dat de basis verbeterd wordt (type 1) en bestaande modellen vernieuwd worden (type 2).
Type 1: verbeteren
Onder verbeteren, type 1, versta ik de continue verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel. Het motto dat daarbij hoort, is ‘elke dag beter willen worden’. We wonen in een van de rijkste en best georganiseerde landen ter wereld, maar nog steeds is het haast onmogelijk een storing te laten verhelpen of een koelkast te laten bezorgen op een tijdstip dat jou uitkomt, bijvoorbeeld ‘s avonds of in het weekend. Er is nog meer dan genoeg te verbeteren in dit mooie land. Goed worden in type 1 creëert geloofwaardigheid bij klanten en een executiecultuur binnen organisaties: ‘change begets change’! En dat is weer brandstof voor strategie-executie van type 2 en 3.
Type 2: vernieuwen
Onder vernieuwing, type 2, versta ik de fundamentele vernieuwing van het bestaande verdien-en bedrijfsmodel. Dat is nodig als het bestaande verdien- en bedrijfsmodel ingrijpend veranderd moet worden om deze op gezonde basis te kunnen blijven exploiteren. Het kan gaan om ingrijpende maatregelen om de kosten te verlagen, de productiviteit te vergroten, het oogsten van de synergie als gevolg van overnames of een rigoureuze vernieuwing van de klantproposities en de bijbehorende bediening- en serviceconcepten.
Type 3: innovatie
En onder innovatie, type 3, versta ik de fundamentele en digitale innovatie, zodat er een geheel nieuw verdien- en bedrijfsmodel ontstaat. Dan hebben we het over de ‘game changers’. Dat is de beste manier om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Want als jij de markt niet op z’n kop zet, doet een ander het wel voor je. Dankzij de digitalisering leven we immers in een disruptieve tijd, schreef ik al in mijn eerste blog over ons nieuw te verschijnen boek, Strategie = Executie. En waar haal je je omzet vandaan in een krimpende sector, als de bestaande business sterk aan het ‘commodity’-effect onderhevig is en rendementen elk jaar verder onder druk komen te staan? Niemand kan zonder innovatie, maar om te slagen moet innovatie hanteerbaar zijn. Lee Iacocca zei: ‘De meest succesvolle leiders houden net zo lang aan het oude vast als nodig is en springen over naar het nieuwe zodra dat beter is.’
De drie typen executie, verbetering, vernieuwing en innovatie. (klik op afbeelding voor groter)
Stoutmoedige startups
Een organisatie als Coolblue is er ooit gekomen door een stoutmoedige startup te bedenken (type 3). Maar als er een organisatie is die zichzelf elke dag rigoureus verbetert en vernieuwt (type 1 en 2), is het Coolblue wel. Google en Apple doen hetzelfde: ze halen de krantenkoppen met hun nieuwe ideeën (type 3), maar blijven hun bestaande producten en verdien- en bedrijfsmodellen constant door verbeteren en vernieuwen (type 1 en 2). Elke organisatie heeft deze drie typen nodig. De verschillen in doel en aard zijn relevant laat de volgende figuur zien.
De drie typen strategie-executie zijn wezenlijk anders in hun doel en aard. (Klik op afbeelding voor groter)
Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren
Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat beschrijf ik in mijn nieuwe boek, Strategie = executie, dat op 13 januari 2017 verschijnt. Dat boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner twee jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen. Strategie = Executie is nu al te bestellen met een aantrekkelijke vroegboekkorting.
Door: Jacques Pijl. Dit is de tweede in een serie van blogs naar aanleiding van het verschijnen van zijn boek Strategie = Executie. #strategieisexecutie #succesfactor1 #runversuschange #3typenchange
