Rudy Kor: ‘Je mag hopen dat je gekozen methode meer problemen oplost dan oplevert’

‘Wat is er klaar als het project klaar is? Als je dat niet goed definieert, maakt het geen donder uit welke projectmanagementmethode je kiest.’ Organisatieadviseur en auteur Rudy Kor is er duidelijk over: ‘Je moet weten wat er klaar is, als het klaar is, pas dan kun je een methode kiezen.’

Maar die methodes bekijkt hij ook met op ervaring gebouwd relativeringsvermogen. ‘Vaak worden er methodes gevonden met een heleboel nieuwe woordjes. Want de meeste dingen waren er al wel’, zegt Kor. ‘Een teamlead, is gewoon een afdelingsleider of een projectmanager. Hij doet hetzelfde aan het einde van de dag, maar dat willen we niet horen. Een productowner is gewoon een gedelegeerd opdrachtgever, maar dat klinkt niet zo spannend. Een scrum-adept zal zeggen dat het echt anders is. Maar als ik er met mijn sarcastische blik naar kijk, denk ik ‘ach…’ Maar dat neemt natuurlijk niet weg dat Kor vindt dat projecten goed moeten verlopen, hoewel in het woord project ook al een bron van verwarring zit volgens hem: ‘Je hebt Projecten met de hoofdletter P, die zijn ingewikkeld, onzeker, kostbaar, en belangrijk. En die hebben een van tevoren gedefinieerd resultaat en een doel. En je hebt de projecten met de kleine p. Dat zijn de klussen, de dingen die even geregeld moeten worden. Maar dat noemen we soms projecten. En daar begint de verwarring.’ Want klussen die moet je niet managen, vindt Kor: ‘Voor een klus heb je improvisatie nodig; daar hoef je niks voor te leren. Zorgen dat je de juiste mensen een hok injaagt en zorgen dat het geregeld wordt. Maar dat is geen project.’

Deliverables: waar moeten ze aan voldoen?

En als het wel duidelijk is over wat een project is, dan begint de verwarring volgens de organisatieadviseur bij het bepalen van er nu eigenlijk klaar is, als het klaar is. ‘Een van de grote faalfactoren is dat mensen niet weten wat het verschil tussen een resultaat en een doel is. Bijvoorbeeld: het doel is een efficiëntere ontvangst van de gasten in je bedrijf. Het resultaat is een terminal die automatische mensen verwijst. Of het resultaat is een goed opgeleide mevrouw die de gasten ontvangt. Kies je voor de terminal, dan is die terminal de deliverable. Maar dan wordt niet goed afgesproken waar die deliverable aan moet voldoen. En er wordt ook niet afgesproken wat er niet wordt opgeleverd. Bijvoorbeeld dat er geen handleiding bij de terminal komt. Of dat er dan geen goed opgeleide mevrouw komt die de gasten begeleidt. Je moet dus weten wat je deliverables en subdeliverables zijn, en wat de eisen zijn aan die deelstukjes. En pas dan kan je er een prijsje aanhangen en kijken wat er mogelijk is. Wil je een zithoek in de nieuwe vergaderruimte? Dat kan, maar dan krijg je geen smartboard. Bij het wegen van eisen kom je bij de oude MoSCoW regels, waarmee je eisen kan prioriteren: must-haves, should-have, could-have, would-haves, e.d. Dat zijn van die regels van honderd jaar geleden die weer worden opgepoetst. En dat gesprek daarover geeft gedoe, want dan krijg je een belangenstrijd. En daar gaat het ook vaak mis bij grote projecten, omdat er niet iemand is die de knoop doorhakt.’

Concurrentie zwaarder, tijd minder

Projectmanagers moeten volgens Kor unieke projecten in goede banen leiden. En eigenlijk gebeurt dat al duizenden jaren, maar volgens Kor is er wel wat veranderd sinds Noach zijn ark bouwde: ‘Unieke opgaven zijn er altijd al.  Een projectmanager moet altijd iets managen wat uniek is en mensen hebben daarbij altijd al iets van een planning gehad. Dat is van alle tijden. De variabele die wij er in verloop van tijd ergens ingestopt hebben is tijd, dat de einddatum opeens heilig begon te worden. Ik stam nog uit de tijd dat Philips televisies maakte. Op allerlei plekken werden televisies in elkaar gezet, en mensen waren dan allang blij dat er een televisie kwam. En als die wat later op de markt kwam was dat helemaal niet erg, want mensen waren allang blij dat er een zwartwitbeeld was, met een knop op de zijkant waar je op kon slaan waardoor de tv het deed. Haast was er niet, capaciteit was er genoeg, en de kwaliteitseisen waren – als we eerlijk zijn – ook nog niet zo stringent. In de ’70 en ’80 jaren is er een omslag geweest. Toen is tijd schaars geworden. Want toen begonnen de Japanners opeens ook televisies te maken die beter waren, auto’s te maken die beter waren, videorecorders te maken die beter waren. Kwaliteit werd dus opeens een argument en het ontwikkelen van iets nieuws moest veel strakker in de tijd gepland worden. De concurrentie werd zwaarder en de tijd werd minder.’

Sjoemelruimte weg

Maar dat is niet het enige dat veranderde volgens Kor: ‘Door het efficiencydenken, of je dat nou Lean noemt, of een andere school aanhangt, of wat vroeger het BPR (business process reengineering – red.) was, hebben we ook alle marges uit de organisaties weggehaald. Vroeger hadden we sjoemelruimte, dat was overcapaciteit. En die overcapaciteit hebben we weggeorganiseerd. En als je nu dus tekort komt, heb je verkeerd gepland. Vroeger had je nog wat uitloop, kon je nog verkeerd timmeren als je een ark bouwde. Dingen zijn nu veel ingewikkelder geworden. Je hebt steeds meer schaarse capaciteit, maar wel een harde einddatum. Dan ontkom je niet aan de ellende dat je het goed moet gaan managen.’ En dan komt de projectmanager in beeld. En die heeft het niet altijd gemakkelijk, vindt Kor: ‘Een projectleider kan het bijna nooit goed doen. Als hij weinig regels heeft, is hij nonchalant, als hij wel regels heeft is hij bureaucraat. Als hij naar het nu kijkt, heeft hij geen visie, en als hij naar de toekomst kijkt, zit hij te weinig in het nu. Is hij van de feiten, dan zeggen ze dat een beetje intuïtie geen kwaad kan. Is hij van de intuïtie, dan zeggen ze dat wat meer feiten geen kwaad kunnen. De projectleider kan door die tegenstrijdige eisen het eigenlijk nooit goed doen.’

Lost de methode problemen op?

Maar daarvoor heb je projectmanagementmethodes, zou je zeggen. Kor: ‘We hebben wel methodes, maar houden die methode nooit vast. Ik zou zeggen: kies een methode die bij je organisatie past en hou die methode vast. Zit je bij een heel ambtelijke organisatie, en je gaat daar scrum, of agile klaverjassen, dan wordt dat niks. Want je krijgt met scrum geen stuurgroepen, geen projectplannen, geen vooruitblikken in de toekomst. En die wil zo’n ambtelijke organisatie wel. En zo kiezen we vaak een aanpak of voor het verkeerde vraagstuk, of voor de verkeerde organisatie. En dan mag je hopen dat de methode die je kiest, meer problemen oplost dan creëert. ‘ Om goed te kunnen kiezen, moet we weten waarom een methode is ontstaan, vindt Kor, en hij geeft een voorbeeld: ‘Prince is ooit geboren omdat ze in Engeland bezig waren met een systeem voor communicatie tussen hulpdiensten. Vele jaren en miljoenen ponden later had dat nog niets opgeleverd, waarna de overheid het project overnam en Prince introduceerde. Dat is dus gebouwd op achterdocht. Gebouwd op een opdrachtgever die op elk moment van de dag wilde weten wat iedereen aan het doen was. En we weten dat Prince daardoor een hele berg extra bureaucratie oplevert.’

Complexiteit

‘Ach’, verzucht Kor, ‘De werkelijkheid trekt zich niks aan van dat gemanage van ons. Je moet aan de ene kant zeggen dat de wereld maakbaar is, en aan de andere kant zeggen dat de wereld uit zichzelf beweegt. En de werkelijkheid zit ertussenin.  Eerst was het Prince, nu Scrum, en dan heb je nu de overtreffende trap van SAFe 4.0 – het Scaled Agile Framework, Scrum C4, dat is bijna net zo ingewikkeld als Prince. En wij (Bij Twynstra Gudde – red.) zitten er met Projectmatig werken een beetje tussenin. Bij complexe projecten moet je wel dingen opschrijven, omdat je het dan beheerst kan wijzigen. En iemand moet een keuze maken. Want we stapelen veel te vaak. In plaats van het minder complex te maken voegen we complexiteit toe. Dan zeggen we: nu je toch bezig bent met A, doe dan ook nog even B en B-accent.’ En de projectleider, zeker de parttime projectmanagers die er in veel organisaties zijn, krijgen en nemen te weinig tijd volgens hem: ‘Heel vaak als ik mensen vraag: hoeveel tijd heb jij geclaimd om projectleider te zijn voor jouw taak? Dan blijkt die tijd er niet te zijn. Die deeltijd projectleider die doet het tussen neus en lippen door. Maar die regelt bijna nooit managementtijd. Die vraagt nooit tijd voor het voorbereiden van de vergadering of voor het achter mensen aansjokken om ze aan het werk te zetten. En dan weet ik al wat er gebeurt: die zitten al klem voor ze begonnen zijn. Dus we geven mensen een taak, maar ze claimen en krijgen geen tijd om die taak te managen. Tegelijk vragen we ze wel om tussenrapportages, of om tijd te steken om het bij de directie te komen uitleggen. Maar ze krijgen daar geen uren voor.’ Door: Eduard van Brakel Boeken van Rudy Kor:

• Werken aan projecten
• Managen = gewoon doen
• Project Canvas
• Meesterlijk Organiseren
• Essenties van project- en programmamanagement