Agile is het toverwoord van de afgelopen paar jaren. Alles moet agile, wendbaar zijn van programmeertechnieken tot organisaties. In zijn boek De wendbare organisatie, agility based strategy in de praktijk geeft Leo Kerklaan handvatten hoe een organisatie deze wendbaarheid kan implementeren.
Leo Kerklaan is bekend van zijn bestseller De cockpit van de organisatie. Dit boek heb ik diverse malen gelezen en nog belangrijker, de inhoud ervan in de praktijk toegepast. Naar de opvolger daarvan, De wendbare organisatie, agility based strategy in de praktijk, was ik dan ook erg benieuwd. In zijn voorwoord en de inleiding geeft de schrijver aan dat het boek gericht is op managers die strategische keuzen maken en dat het boek anders moet zijn, dan andere managementboeken, door een sterke oriëntatie op de praktijk.
Uitgangspunt is dat de omgeving van een organisatie verandert. Hierdoor kan een ontworpen strategie over meerdere jaren niet één-op-één worden uitgevoerd. Deze zal daarom moeten worden bijgesteld en gerealiseerd worden. Vandaar de term wendbare organisaties.
Deel 1 gaat in op uitdagingen en schetst een beeld van de strategische positie, de strategische leercirkel en beschrijft de wendbare organisatie. De strategische positie en het succespotentieel is afhankelijk van strategische middelen, zoals bezittingen, informatie en kennis. Waarbij strategisch een unieke component moet hebben. Dit moet allemaal goed geanalyseerd worden, waarbij de schrijver beargumenteert dat de analyse belangrijker is dan de inhoud van het strategisch plan. Door de analyse verkrijg je inzichten waardoor je in staat bent om het strategisch plan snel bij te stellen, hiermee creëer je wendbaarheid. De strategische positie kun je verdienen, door bepaalde keuzes te maken, bijvoorbeeld comfort of het verwarren van de concurrentie. De auteur stelt dat de klassieke aanpak van een verandertraject (unfreeze, move, refreeze) niet werkt voor een wendbare organisatie, dat duurt te lang. Ook het worden van een wendbare organisatie is een verandertraject, daarvoor geeft Kerklaan tips en een wendbaarheidsscan.
Nadat de uitdagingen beschreven zijn, de strategische positie is bepaald en een wendbare organisatie is gedefinieerd, gaat de schrijver verder met het Ontwerp van organisaties. In het strategiehuis wordt de visie ondersteund met thema’s en condities. Dit geeft de vorm van een huis en geeft richting aan de strategie van een organisatie. In het boek worden enkele herkenbare voorbeelden uitgewerkt, zodat de lezer er gelijk mee aan de slag kan in zijn eigen omgeving. Daarnaast is een checklist opgenomen om te bepalen hoe goed het opgestelde strategiehuis is. Een andere vorm om de strategie uit te werken is een strategiekaart, deze bevat meer argumentatie voor de strategische keuzen. De strategische thema’s worden uitgewerkt aan de hand van het financiële, klant- en interne perspectief. Wederom worden er herkenbare voorbeelden uitgewerkt. Een laatste methode ten slotte is de strategie architectuur. Daarin worden oorzaak-gevolg relaties tussen de strategische doelstellingen in kaart gebracht. Voornamelijk de duidelijke beschrijvingen en herkenbare voorbeelden zijn van toegevoegde waarde om de hulpmiddelen naast elkaar te zetten.
Een ontwerp moet geïmplementeerd worden, daarvoor geeft de schrijver prestatie-indicatoren, geeft hij inzicht in het opstellen van een management dashboard en welke bedrijfsmiddelen nodig zijn om de realisatie van de strategie mogelijk te maken. Hij geeft aan dat een KPI eigenlijk niets anders is dan een smart geformuleerde doelstelling, waarbij onderscheid gemaakt kan worden tussen financiële en niet-financiële KPI’s. Vooral deze laatste zijn vaak lastiger te bedenken, hoewel de schrijver hiervoor wel vuistregels geeft. In het hoofdstuk over management dashboards worden de voorbeelden uit eerdere hoofdstukken verder uitgewerkt en worden concreet de stappen beschreven om tot een dashboard te komen. Het laatste hoofdstuk in dit deel gaat in op het inzetten van tastbare bedrijfsmiddelen. Dit hoofdstuk sloot wat mij betreft niet goed aan bij de andere twee over sturing en informatie, maar was wel leerzaam en gericht op de implementatie van de strategie.
Het laatste deel ten slotte gaat in op de realisatie, waarbij medewerkers continu moeten kunnen verbeteren met behulp van kritieke competenties. Ook de Plan-do-Check-Cyclus blijft niet onbesproken. De auteur geeft aan dat in wendbare organisaties vooral wordt gestuurd op hoofdlijnen, zoals het gezamenlijk belang en het gezamenlijk doel. Micro-management, wat nu vaak gebeurt, is uit den boze. De organisatie moet coöperatief samenwerken en daardoor teamontwikkelingsfasen doormaken (forming, storming, norming, performing). Pas dan is er sprake van een echt wendbare organisatie. Kritieke competenties zijn zaken waar een organisatie goed in moet zijn, die strategische impact hebben en die leiden tot verandering in de omgeving. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden naar functionele, sectorspecifieke of algemene competenties. Het laatste hoofdstuk gaat in op de PDCA-cirkel, voor het continu verbeteren. Dit is op zich niet nieuw. De auteur geeft in zijn afsluitend woord aan dat de PDCA-cyclus niet op zichzelf staat, maar dat het juist belangrijk is dat in een organisatie de condities om te leren en te experimenteren aanwezig zijn. Met behulp hiervan is het mogelijk om als organisatie te anticiperen en te manoeuvreren om de strategie te realiseren.
Conclusie is dat het een leesbaar boek is met veel mooie en herkenbare voorbeelden. Daarnaast is het boek mooi uitgevoerd, met een harde kaft, waardoor het vele malen te lezen is. De wendbare organisatie is een waardig opvolger van De cockpit van de organisatie!
Jan Hoogstra is werkzaam als Director bij KPMG IT Advisory, waar hij opdrachten uitvoert op het gebied van beoordeling en advisering over IT-gerelateerde onderwerpen. Een van zijn belangrijkste focusgebieden is, naast de regio Noord Oost Nederland, de zorgbranche.
Bron: Managementboek
