Nog voordat het interview met Noëlle van der Hagen en Machiel Willemsen goed en wel is begonnen, wordt het eerste misverstand uit de wereld geholpen. ‘Er hoeft geen adviseur op je kaartje te staan om te kunnen adviseren’, zegt Willemsen. Van der Hagen vult aan: ‘Ook de ploegendienstmedewerker die zegt: “Goh, zouden we dit niet eens anders doen?”, heeft in feite een adviesrol.’ De auteurs van het boek ‘Advieskunst’ blijken gedurende het interview uitstekend op elkaar ingespeeld en geven feilloos aan waarom interne adviseurs zo belangrijk zijn en wat je moet kunnen om die rol goed op je te nemen.
Elke organisatie heeft adviseurs. Soms zijn dat formeel aangestelde collega’s, maar vaak gaat het op een natuurlijke manier en komen informele adviseurs langzaam bovendrijven. Van der Hagen vertelt: ‘Dan krijgen mensen die rol automatisch omdat ze het leuk vinden om te doen. Bijvoorbeeld een kwaliteitsmedewerker die het leuk vindt om een ISO-certificering te regelen, of mensen die vanuit hun rol als beleidsmedewerkers de titel adviseur krijgen. Of bijvoorbeeld ICT’ers: die zijn inhoudelijk heel sterk, en gaan dan binnen de organisatie advies geven over welke software goed is voor het bedrijf. Het past dan bij hun rol als expert.’ ‘Want dat is een van de kernen’, zegt Willemsen. ‘Een adviseur adviseert vanuit een expertise. En misschien dat je bij een kleine organisatie een adviseur minder nodig hebt, maar als het bedrijf groter wordt, dan wordt het complexer. En dan heb je dus voor specialistische onderwerpen iemand nodig. Bijvoorbeeld: tot 30 man heb je geen HR-adviseur nodig, maar vanaf 50 man heb je iemand nodig die ook juridisch iets snapt, die mensen kan begeleiden. Dan wordt de expertise op een bepaalde plek in de organisatie neergezet en dan wordt het een adviseur.’
Expertise is het startpunt
Het woord expertise zal nog vaak vallen tijdens het gesprek. Want met de expertise daar begint alles mee, zegt Willemsen: ‘Ik denk dat je in eerste instantie je expertise moet weten, dat deze up-to-date is zodat je goed werk kunt afleveren. En als tweede moet je het speelveld goed snappen. En dat gaat over de relatie tussen adviseur en klant of opdrachtgever, dat gaat altijd over een vraagstuk in relatie tot de doelgroep en speelt zich af binnen een organisatie. En daar valt heel veel over te zeggen. Bijvoorbeeld over de relatie tussen jou en de opdrachtgever. Je hebt bijvoorbeeld een lastige directie. Hoe deal je daarmee? Of de directeur heeft een opdracht gedelegeerd naar een manager, maar die heeft er niet zo’n zin in. Dan begin je al in een ander veld, wat complex is. En daarmee dealen, dát is adviseren.’
Goed adviseren hoeft ook niet altijd op verzoek van de directie te gebeuren. Ook de proactieve manier van adviseren is belangrijk en kan daarom iets zijn waarmee de interne adviseur zich onderscheidt van de externe adviseur. Want omdat interne adviseurs langer in een organisatie werken, zien ze eerder dingen die niet goed gaan en kunnen ze dat aanpakken juist omdat ze de organisatie goed kennen. Van der Hagen: ‘Dan heb je ook weer te maken met het speelveld. Dan moet je gaan kijken aan welke touwtjes je kan trekken om draagvlak voor het vraagstuk en je advies te krijgen. Welke mensen heb je daarvoor nodig? Want het is niet zo dat wanneer er een advies komt, of dat wanneer je een beleidsnotitie schrijft, iedereen maar gaat lopen.’
Er is meer nodig
Een goede interne adviseur heeft naast de vakinhoudelijke expertise nog meer kwaliteiten nodig om succesvol te zijn als adviseur. Van der Hagen geeft een paar voorbeelden: ‘Verbinden met anderen. Mensen kennen, lijntjes leggen. Goede gesprekken voeren. Je kan zo een hele waslijst competenties noemen, maar dat is wel wat je moet kunnen: het goede gesprek voeren. En het speelveld kennen, gevoel hebben voor wat er speelt, snappen dat de hazen zo lopen in deze organisatie, snappen dat als je wat wilt bereiken bij deze directeur je het via ‘de band ’moet spelen.’ Willemsen vult aan: ‘We hebben onderzoek gedaan naar competenties voor interne adviseurs. Dat is voor zover wij weten het enige onderzoek dat in Nederland is gedaan naar interne adviseurs. Dat hebben we vergeleken met andere – internationale – onderzoeken, en zo zijn wij tot acht competenties gekomen: het goede gesprek voeren, zelfreflectie, verbinden, stevigheid, gevoel voor context, veranderkundig inzicht, conceptueel denken, voorbereiden en organiseren.
In positie komen
Maar ook als je al die competenties hebt, ben je er nog niet, zegt Noëlle van der Hagen: ‘Je moet zorgen dat je gezien wordt. Niet alleen vanuit je expertise, maar ook als mens. Als er iets op de managementagenda staat, dan moet het management denken: ‘Laten we jou er eens bijhalen.’ ‘In positie komen, noemen we dat’, zegt Willemsen.
‘We hebben een analyse gedaan van de leervragen die we krijgen in onze trainingen’, zegt Van der Hagen, ‘En de belangrijkste leervraag was: hoe kom ik in positie. Daar loopt iedere interne adviseur tegenaan. Iedereen wil al vooraan het proces worden ingeschakeld. Als een organisatie een reorganisatie wil gaan doen, dan wil je daar als HR-adviseur vanaf het begin bij zijn, en ook als communicatieadviseur wil je vooraan staan. Maar dan moet je wel worden gezien, en al die facetten die je daarvoor nodig hebt, hebben we in een ontwikkelmodel gezet. En daar kun je dan aan werken. Ons boek staat vol met tools, stappenplannen en ideeën die je kunt gebruiken voor jouw specifieke situatie.’
Het is vooral heel leuk
‘Want het slechte nieuws is: je moet dus wel zelf aan de slag’, zegt Machiel Willemsen. ‘We hebben niet de drie gouden zinnen waarmee je de directeur aan het werk zet. Nee, jij moet aan de slag om die directeur, klant of manager aan het werk te zetten.’ Het lijkt alsof je er echt een heel nieuw vak bij moet leren, maar zo moeilijk is het nou ook weer niet, denkt Willemsen: ‘Het is een rol. Ik zou het graag een vak willen noemen, maar het is een rol die je kunt aanleren. Mensen hebben een studie gedaan, die studeren HR, of kwaliteitsmanagement, of die studeren iets in de controlhoek, dan krijg je in die studie wel iets over adviseren, maar vaak helemaal niet zo veel. Dan kom je in de praktijk terecht, weet je heel veel van je expertise, maar dan moet je dat ook nog aan de man zien te brengen.’
Van der Hagen vertelt verder: ‘Wat het leukst is voor een expert, is dat mensen iets gaan doen met hetgeen jij meebrengt. En eigenlijk gaat het daarover. Ik ben ICT’er, ik ontwerp een nieuwe applicatie en ik vind het hartstikke leuk als mensen blij zijn met die applicatie. Maar hoe zorg ik ervoor dat mensen blij zijn met die applicatie? Als ik ze meteen al meeneem bij het bouwen van die applicatie, weet ik waar zij tegenaan lopen en voelen zij zich betrokken bij het eindresultaat.’
Visie op adviseren
Om dat voor elkaar te krijgen moet er vanuit de organisatie wel waarde worden gehecht aan wat een adviseur te melden heeft. Want veel adviseurs lopen gefrustreerd door organisaties, omdat ze maar niet in positie komen. Aan het verbeteren van de positie van de adviseur kan een organisatie zelf ook bijdragen, zegt Willemsen: ‘Ik denk dat het voor veel organisaties goed is om een visie op adviseren te hebben. Veel leidinggevenden hebben dat individueel wel, maar organisaties hebben dat minder als geheel. Dus: hoe gaan we met adviseurs en hun adviezen om?’ Van der Hagen gaat verder: ‘Het heeft ook te maken met goed opdrachtgeverschap. Dat je niet zomaar iets over de schutting gooit en dan hoopt dat die adviseurs gaan lopen. Dus je moet als opdrachtgever tijd maken en de adviseurs ook de ruimte geven om hun ding te doen.’
Willemsen grijpt nog even terug naar de verantwoordelijkheid die adviseurs zelf ook hebben om ruimte te krijgen: ‘Je moet de professionele ruimte claimen. Om afstand te kunnen nemen en uit de waan van de dag te komen. Want vraagstukken zijn te complex en belangen te divers. En dat wordt alleen maar meer de komende jaren.’
Reflecteren
‘Wat je dan krijgt’, zegt Van der Hagen, ’is dat mensen brandjes gaan blussen in plaats van echte problemen oplossen. We hebben in de lijst van competenties reflectie bewust als tweede neergezet. Ik had laatst een meeting met een groep adviseurs; zij hadden niet eens de tijd om stil te staan bij de vraag wat doen we nu wel en wat doen we nu niet? Wat is nou onze visie op onze rol? Wat is nou onze toegevoegde waarde? En nou doen we dat in de training die we geven wel, maar ze hebben dat niet ingebed in hun dagelijkse werkzaamheden, omdat ze dagelijks alleen maar rennen. Het gaat om samen in gesprek gaan. Om ergens bij stil te staan. Dat je kunt zeggen: ik ben in gesprek geweest met die en die, en dit en dit gebeurde er. En wat ging er nou mis? Dat kan op de inhoud zitten, dat kan in de interactie met een ander zitten, dat kan te maken hebben met jouw visie op de rol, dat kan te maken hebben met de visie van een ander op de rol, dat kan te maken hebben met ethische vraagstukken. En daar heb je anderen bij nodig, om je te ondersteunen, om je te helpen, om het gesprek te voeren over de dingen die net onder de waterlijn liggen.’
En daaruit blijkt dat goed adviseren makkelijker gezegd is dan gedaan. Of zoals Willemsen het zegt: ‘Adviseren is geen kunstje, maar een kunde die een kunst wordt. Om iets echt te doorgronden en je zelf in positie te houden in een context die lastig is, dat is advieskunst.’ ‘Want’, zo sluit Van der Hagen het interview af, ‘de grootste waardering is dat jij gezien wordt en dat mensen op jouw advies gaan lopen.’
Door: Eduard van Brakel
