Trage momenten als bron van vernieuwing
Het verleden openbaart zich in het hier-en-nu. Alle gewoontes die we in het verleden ontwikkeld hebben, zien we terug in hoe we nu met elkaar omgaan. Hoe we werken aan vernieuwing, hoe we omgaan met onzekerheid, hoe we samenwerken, hoe we leidinggeven. Sommige gewoontes of routines zijn effectief en moeten we vooral koesteren. Maar andere helpen ons niet langer, domweg omdat ze niet consistent zijn met wat we nastreven. Met die routines creëren we ons plafond voor de ontwikkeling. Onze routines bepalen of we in staat zijn ons verlangen daadwerkelijk tot leven te brengen en een klimaat te creëren waarin vernieuwing kan gedijen. Op onze automatische piloot vallen we gemakkelijk terug in wat het minst energie kost én nemen we niet waar dat we dat doen. We zullen dus ons bewuste brein moeten gebruiken, ofwel wakker zijn.
Traag versnellen betekent de gewoontes die ons niet langer helpen feilloos blootleggen. En de trage momenten herkennen waarop ze niet meer werken: word je defensief of herken je deze momenten als bron van vernieuwing? Met de juiste bril herken je al snel de terugkerende gewoontes die in strijd zijn met wat we nastreven. Alsof we lijstjes met instructies of algoritmes volgen zonder daar bewust bij stil te staan: sociale algoritmes. Welke routines herken jij in jouw organisatie of jouw team? Hoe beïnvloeden die jullie vermogen om daadwerkelijk te vernieuwen? Waar zie je inconsistentie met wat jullie nastreven? En bovenal: wat is jouw rol hierin?
Meer van hetzelfde
Laatst was ik op bezoek bij een onderneming waar een serie workshops werd georganiseerd om de werkprocessen te optimaliseren. Ze hadden mooie energieke werkvormen en met hoog tempo inventariseerden medewerkers de tekortkomingen in hun werkprocessen. Mijn gesprekspartner, een senior manager, kon haar enthousiasme nauwelijks onderdrukken over hoe snel mensen kennelijk de vinger op de zere plek leggen. Het bleken allemaal punten die redelijk gemakkelijk waren op te lossen door degenen die ermee te maken hadden.
Het zou alleen nog aankomen op het verdelen van de taken. Prachtig, dit vernieuwende klimaat. Ik wilde haar plezier niet bederven en twijfelde even, maar deelde toch mijn overweging: ‘Als ik het goed begrijp kunnen deze medewerkers de verbeterpunten gemakkelijk opnoemen en zelf oplossen? Hoe verklaar je dat deze workshops georganiseerd moeten worden om hen dit te laten doen? Wat heeft hen ervan weerhouden om al veel eerder deze eenvoudige punten zelfstandig op te lossen?’
Mensen die mij kennen of mijn boek Doorbreek de cirkel! hebben gelezen, herkennen in deze vragen de invloed van voormalig Harvard professor Chris Argyris. Hij zou gevraagd hebben: ‘Why did you need a series of workshops to address these simple problems in the first place?’
Het lijkt innovatief, maar…
In dit voorbeeld ligt het voor de hand dat dezelfde routines die ervoor zorgden dat de medewerkers de punten niet eerder zelf oppakten, er ook voor zorgen dat de implementatie van de oplossingen moeizaam zal verlopen. Het lijkt innovatief, maar in de kern blijven we precies hetzelfde doen, omdat we niet de tijd en reflectie nemen om stil te staan bij wat er echt gebeurt. Een hoop actie leidt dan tot teleurstelling. Ofwel, snelle traagheid.
Is dit reden om te stoppen met energieke scrumsessies of hackathons om problemen zo snel mogelijk te kraken? Dat lijkt me niet. Die energie is plezierig en je kunt snelheid maken. Zulke sessies zijn heel geschikt om technische problemen op te lossen en nieuwe ideeën te ontwikkelen. Maar voor fundamentele vernieuwing moeten we onszelf (ook) fundamentele vragen stellen. Anders gaan we in rondjes hollen.
Drie cruciale vragen:
In dit voorbeeld zijn er drie cruciale vragen:
- Waarom moeten we een serie workshops organiseren om relatief eenvoudige problemen op te lossen?
- Wat heeft hen ervan weerhouden om al veel eerder deze eenvoudige punten zelfstandig op te lossen?
- Als dit een illustratie is van wat we vaker doen, wat illustreert het dan?
Toen we deze vragen met enkele betrokkenen probeerden te beantwoorden, kwamen we tot het inzicht dat binnen de organisatie een paar behoorlijk stevige routines waren ontwikkeld. Zo kwam aan het licht dat medewerkers zich in het algemeen volgzaam opstellen en dat het management veranderingen initieert. Managers zitten samen in conferenties en maken verbeterplannen. Medewerkers vinden dat wel handig, want zelf ervaren ze een hoge werkdruk. Meestal volgt dan een aantal sessies om de plannen uit te leggen. De uitnodiging voor de laatste workshops was wel belastend voor de agenda, maar de medewerkers waren loyaal aan de uitnodiging van hun leidinggevende. Ze vonden de sessies goed georganiseerd en uiteindelijk best leuk.
Op de vraag wat ze met de uitkomsten gingen doen, gaven de medewerkers aan dat dit afhangt van het management. Gezien hun eerdere ervaringen, dachten ze niet dat er veel zou gaan veranderen…
Begrijp de routines
Doorbraken ontstaan niet door van klus naar klus te hollen en steeds een probleem op te lossen, maar vooral door te begrijpen met welke routines we terugkerende problemen produceren.
Beluister de podcast met Arend Ardon en Cynthia van der Zwan: de verborgen dynamiek van de onderstroom in organisatie
Bron: Traag versnellen
Door: Arend Ardon
