Voor de serie ‘Leren van meesters’ interviewt veranderaar Steven van den Heuvel deskundigen over de zeven eigenschappen van een goede veranderaar. Het zijn mensen die hem geïnspireerd hebben bij het schrijven van zijn boek High Impact veranderen: De 7 eigenschappen van een succesvolle veranderaar. Dit is deel 2 met adviseur cao-onderhandelingen en voormalig hoofd HR bij Air France-KLM Wim Kooijman over contractvaardigheid.
Je maakt een onderscheid tussen impliciete en expliciete contracten. Waarom?
Wim Kooijman: ‘Omdat het expliciete contract niet altijd laat zien wat er van jou wordt verwacht. In mijn werk als onafhankelijk voorzitter van cao-onderhandelingen gaat het expliciete contract soms alleen maar over het technische deel: dat jij de vergadering opent, mensen het woord geeft en het gezegde samenvat. Maar de vakbonds- of werkgeversonderhandelaar die een medecontractpartij is, kan bijvoorbeeld ook de verwachting hebben dat je de andere partij richting een bepaald resultaat stuurt. Daar wordt je dan óók op beoordeeld.’
Bij KLM was je hoofd HR. Met wie contracteerde je daar?
‘Dat verschilde. In mijn eigen domein, hr, contracteerde ik naar beneden, naar de mensen die verantwoordelijk waren voor de uitvoering. Voor dingen daarbuiten contracteerde ik naar boven. Leo van Wijk, die toen voorzitter was van de raad van bestuur, vroeg mij bijvoorbeeld een keer zijn idee voor een KLM Academy uit te werken. Dan zet je het idee op papier, je formuleert doelstellingen en je hebt het erover met elkaar. Dat is de eerste fase: je toont je bereidheid om in een relatie te stappen. Bij dat gesprek zei Van Wijk: “Goed idee. Wat ga je nu doen?” “Beginnen”, zei ik. Hij vroeg opnieuw wat ik ging doen. Weer zei ik: “Ik ga beginnen.” Want als ik precies zou zeggen wat ik ging doen, dan zou dat een heel eng contract opleveren. Dat wil je niet. Je moet ruimte inbouwen. Uiteindelijk zei hij: “Oké.” Dat betekende dat hij het vertrouwen had dat ik zou doen wat goed was voor het project.’
Die contractruimte moet je, ook na het contracteren, dus expliciet beschermen.
‘Klopt. Hij vroeg mij ook een keer: “Hoe zit deze functie-indeling in elkaar?” “Waarom wil je dat weten”, was mijn wedervraag. Want het is natuurlijk vreemd dat de voorzitter van de raad van bestuur zich daarmee bezighoudt. Hr is immers niet zijn domein. “Mag ik het niet weten dan?” Dat was een machtsreflex, waar je wel of niet op kunt ingaan. “Natuurlijk wel, maar waarom wil je het weten”, vroeg ik. Zo ging het een tijdje door. Uiteindelijk zei Leo van Wijk, omdat hij zo eerlijk is: “Omdat ik graag het slimste jongetje van de klas wil zijn.” “En daarom vertel ik het je niet”, zei ik. “Want als je een contract met mij hebt, moet ik ook de contractruimte krijgen die daarbij hoort.”’
Contracteren is dus ook een relatietest?
‘Ja, en die relatie bepaalt je speelruimte. Die moet je optimaal gebruiken. Bij de Algemene Pensioen Groep (APG) was ik een tijd onafhankelijk voorzitter van het cao-overleg. Je bent dan ook een beetje de adviseur van de partijen. Ik zei eens tegen de werkgevers: “Met deze opstelling redden jullie het niet. Ik zou nu je raad van bestuur bellen en om meer ruimte vragen.” Die interventie was alleen mogelijk omdat ik ook hún adviseur was en wist hoe het speelveld in brede zin in elkaar zat. Ik kon het overigens alleen doen vanuit dienstbaarheid aan wat uiteindelijk bereikt moest worden: een cao waar beide partijen mee konden leven.’
Hoe speelt het person effect (de manier waarop iemand overkomt) een rol bij contracteren?
‘Mensen vinden mij meestal een aardige jongen. Harde conflicten heb ik daarom eigenlijk zelden. Zelfs met uitgesproken CEO’s of collega’s heb ik nog nooit een conflict gehad. Het gaat erom dat je ziet wat iemand nodig heeft om mee te kunnen gaan met een voorstel. Welke plus zit er voor diegene in? In mijn rol moet je soms iemand op een vriendelijke manier confronteren met zijn gedrag. Peter Hartman, Van Wijks opvolger, reageerde eens heel heftig op een voorstel van een medewerker die dacht ontslagen te zijn. Toen ik Hartman ermee confronteerde, was hij heel verbaasd; het was immers helemaal niet zijn bedoeling dat die medewerker dat dacht. Dat kan ook je rol zijn: duidelijk maken wat er wel en niet is gecontracteerd.’
In jouw werk vind jij je onderbuikgevoel belangrijk, toch?
‘Je onderbuikgevoel is niet altijd het beste kompas, maar een van de grote fouten in mijn carrière heb ik gemaakt toen ik er niet naar handelde. In 1997 kwam ik bij de KLM en werd ik verantwoordelijk voor de introductie van SAP bij de personeelsadministratie. Die was begroot op 16 miljoen gulden. Het project liep van de rails en bij 24 miljoen ben ik maar gestopt met tellen. Tijdens het proces zei mijn onderbuikgevoel me dat we tijdelijk moesten stoppen om de zaak te evalueren en te herontwerpen. Ik zat aan tafel met 27 man. Ik zie de zaal nog voor me. “Stoppen is het stomste wat je kunt doen”, vonden ze. Op dat moment liet ik mijn helikopterblik los. Ik dacht: “Als ik stop, raak ik het draagvlak van die mensen kwijt en van de mensen in de projecten die zij onder zich hebben. Dit zijn mensen met verstand van zaken.” Maar uiteindelijk bleek dat ik toch had moeten ingrijpen. Het project werd namelijk nog duurder en leverde nog meer ellende op. Als je onderbuikgevoel zegt dat het niet klopt, moet je dat onderzoeken en daarop reflecteren. Het negeren is niet goed. Als je uit je helikopter stapt, verlies je het overzicht.’
Contracteren vraagt dus om een grote alertheid?
‘Ja, maar dat is soms ook moeilijk. Bij de fusie tussen Air France en KLM was ik de regievoerder van het overleg tussen de or en de bonden. Over allerlei elementen van de fusie moesten zij advies uitbrengen. Ook over de afspraken tussen het management en Air France. Daar vonden de bonden en de or iets van. Op enig moment – het was op een zondagmiddag – werd er een spoedoverleg met de bonden en de or georganiseerd, waarbij vertegenwoordigers van de raad van commissarissen aanschoven. Voor mij allemaal ‘grote mensen’. Tijdens de voorbereiding op de bijeenkomst zei de voorzitter van de rvc dat ik de woordvoerder in het overleg zou zijn. Ik was volstrekt overrompeld! Vanuit mijn rol had ik natuurlijk nee moeten zeggen. Ik verzette me niet, maar het voelde helemaal fout. Ik kreeg in het overleg “geen poot aan de grond”. Bij de rvc ontstond daardoor op zijn zachtst gezegd geen positief beeld van mij. Dat ging zo ver dat de vraag werd gesteld of ik wel bij KLM kon blijven. Zoiets kan gebeuren wanneer je te midden van alle geweld in een organisatie je alertheid en nuchterheid verliest.’
Je moet dus ook nee kunnen zeggen?
‘Soms moet je inderdaad nee zeggen tegen een contract. Dat doe ik ook. Als ik niks kan toevoegen, neem ik afscheid. In een cao-onderhandeling waarin ik de voorzitter was, werd er op het gebied van proces en inhoud een rommeltje van gemaakt en ik was niet goed in staat het in de hand te houden. Toen het klaar was, dacht ik: eens maar nooit weer. Maar toen de partijen aangaven me niet meer te vragen voor de volgende onderhandeling, hield ik er toch een akelig gevoel aan over. Ook al had ik zelf besloten dat ik niet meer met zo’n club in zee wilde. Dat heeft allemaal te maken met te weinig zelfreflectie. Want als je er goed over nadenkt, weet je dat je het zelf niet wilt. Maar je eergevoel wordt toch geraakt als een organisatie je niet meer vraagt.’
Dat lijkt misschien op wat ik in mijn boek een messiascomplex noem en waar ik zelf last van heb. Je wilt een organisatie zo graag redden dat je alles overneemt en niet meer ziet dat negen van je tien acties geen zin hebben.
‘Ja, maar dat heeft ook te maken met je expertise. Ik denk dat ik een expert ben en straal dat waarschijnlijk ook uit. Mensen nemen dan heel makkelijk over wat je zegt of voorstelt. Als ik een voorstel doe, is het al gauw: hij zal het wel weten. Om te zorgen dat je niet gevangen raakt in de illusie dat je de ander faciliteert, helpt het om steeds opnieuw te controleren wat ze van je willen. Klopt het dat je wilt dat ik dit doe? Dat deed ik bijvoorbeeld bij een club waarvan ik dacht: ze vertrouwen elkaar niet, maar mij vertrouwen ze wel. Dat wantrouwen op dat moment naar elkaar uitspreken zou dodelijk geweest zijn voor het proces. Dat voorkomen was mijn rol. Dat impliciete contract – de reden waarom ik moest blijven – kon niet besproken worden. Daarom heb ik gevraagd om na elk overleg expliciet te bespreken of ik als onafhankelijk voorzitter nog voldoende toevoegde.’
Door: Steven van den Heuvel
Steven van den Heuvel is verandercoach en opleider van veranderprofessionals met ruim vijftien jaar ervaring. De missie van zijn bedrijf Unloop is een beweging voor duurzame verandering waar mens en maatschappij baat bij hebben.
