Onze definitie impliceert dat leiderschap je gegund moet zijn. Volgelingen of onderdanen moeten je die positie geven. Als leider kun je dus niet zomaar overal je superieure gang gaan. Bepaalde situaties vragen om bepaalde leiderschapsstijlen. Zo wordt in onderzoek vaak gevonden dat mensen bij crisis een mannelijke, bij stabiliteit een ervaren en bij vernieuwing een jonge leider kiezen.
Karl Marx, een van de grondleggers van het communisme, had goed door dat leiders en volgelingen bij elkaar horen en elkaar nodig hebben. Het is volgens hem niet zo dat leiders per definitie macht hebben en dat volgelingen machteloos zijn. Integendeel, een heerser en een slaaf of een baas en een arbeider kunnen niet zonder elkaar. Ze geven elkaar betekenis en beiden hebben een machtspositie.
Zonder onderdanen geen leider
Zo is het ook met onderdanen of volgelingen. Wie in die positie zit, lijkt inferieur ten opzichte van ‘de leider’, maar in de praktijk is dat niet het geval. Zonder leider geen onderdanen en zonder onderdanen geen leider. De geschiedenis is vol voorbeelden van onderdanen die hun leider dwarsbomen, afzetten of doden. En vrijwel iedereen kent het fenomeen van werknemers die over hun baas roddelen, zich niet aan zijn richtlijnen houden, zich opvallend vaak ziek melden, openlijk tegen hem ingaan en daarmee langzaam maar zeker de poten onder zijn stoel wegzagen. Iemand kan dus nog zo’n geboren alfawolf (of ander leiderschapstype) zijn, als de kudde de andere kant op kijkt en achter iemand anders aanloopt, sta je mooi in je dominante hemd.
Vrijwel iedereen heeft weleens gehoord van het Milgram-experiment, waarin proefpersonen onder invloed van een autoritaire proefleider doorgaan met het geven van (zogenaamde) stroomschokken totdat een ander een (zogenaamd) dodelijke schok krijgt. Deze resultaten suggereren dat mensen blind een leider volgen. Maar dat is niet zo. De proefleider moet* in de eerste plaats door de proefpersoon als autoriteit worden erkend en gerespecteerd. Heeft hij het imago van een dokter (witte jas in een labora-toriumsetting), dan gehoorzamen veel meer mensen dan wanneer hij het imago heeft van een automonteur (smerige overall in een garageachtige setting). Bovendien is het van belang dat de proefleider dicht bij de proefpersoon staat. Hoe groter de afstand, hoe kleiner de kans dat de proefpersoon doorgaat met het geven van schokken.
Belang van afstand
Het belang van afstand wordt bevestigd in een ander beroemd experiment over gehoorzaamheid. Proefpersonen spelen juryleden tijdens een rechtszaak. Tijdens het juryberaad worden ze door iemand die door hen als autoriteit wordt erkend onder druk gezet om op een oneerlijke manier de rechtszaak te beïnvloeden zodat de verdachte benadeeld wordt. Deze autoriteit spreekt steeds de hele groep proefpersonen toe. Bovendien trekt hij zich tijdens het experiment steeds even terug uit het beraad, zodat de proefpersonen alleen met elkaar zijn.
Alhoewel dit experiment vaak werd herhaald, lukte het vrijwel nooit om de proefpersonen zover te krijgen dat ze de verdachte benadeelden. Integendeel, vrijwel altijd ontstond er een zekere mate van rebellie tegen de autoriteit zodra hij de ruimte verliet. Een groepslid deed dan het voorstel om de instructies van de proefleider niet op te volgen. Sommige andere groepsleden stemden daarmee direct enthousiast in. Anderen waren het er niet mee eens, maar pasten zich aan.
De groep neemt dus niet klakkeloos over wat de autoriteit zegt. Zodra deze weg is, nemen de groepsleden de mening over van een dominant groepslid. Hierbij speelt afstand zowel letterlijk als figuurlijk een rol. De autoriteit die fysiek (in meters) het dichtstbij is, wordt het eerst gevolgd. Maar ook de autoriteit die tot de eigen groep behoort en overeenstemt qua cultuur, opvattingen, rang, stand, ras, sekse, doelen en belangen, krijgt de voorkeur.
Wanneer krijg je leiding?
Een leider krijgt dus pas de leiding van onderdanen of volgelingen wanneer hij of zij:
- over de meest bij de situatie passende stijl beschikt;
- als leider wordt erkend en gerespecteerd;
- letterlijk en figuurlijk dichtbij staat.
In het bedrijfsleven blijkt dit keer op keer uit onderzoek naar arbeidssatisfactie. Die is zeer sterk gerelateerd aan de mate waarin werknemers zich nuttig en gewaardeerd voelen. Arbeidsvreugde gaat samen met de overtuiging: er wordt niet óver mij, maar op de juiste manier mét mij gepraat.
Andersom geldt dat iemand die niet wordt gerespecteerd, fysiek ver weg is of uit een totaal andere groep komt, niet snel als leider wordt erkend. Dit impliceert dat iemand die leider wil zijn niet zomaar kan vertrouwen op zijn leiderschapskwaliteiten. Hij moet goed kijken of hij wel over de stijl beschikt waarom de mensen (en de omstandigheden) vragen, zorgen dat hij letterlijk en figuurlijk een van hen is en zorgen dat hij respect afdwingt.
Leiden niet eenvoudig
Dit is niet eenvoudig. Zeker niet wanneer je als leider eenmaal veel zeggenschap of macht krijgt. Zowel de praktijk als onderzoek toont namelijk keer op keer aan dat macht als zodanig corrumpeert en iemand minder sociaal en wederkerig maakt dan hij of zij aanvankelijk was. De aanvankelijk enthousiaste volgelingen kunnen hierop zo ontevreden worden dat ze de leider gaan tegenwerken en uiteindelijk afzetten of doden. Dit geldt overigens niet voor alle volgelingen, maar wel voor degenen onder hen die actief in de gaten houden hoe de leider functioneert en in actie komen wanneer zij hierover ontevreden zijn. Deze actieve volgelingen stellen de leider en zijn handelen steeds ter discussie en houden hem daarmee scherp.
Wanneer het de leider wel lukt om de juiste stijl te hanteren, dichtbij te blijven en respect af te dwingen, dan blijkt hij hiervoor ruimschoots door zijn onderdanen te worden beloond. Deze beloning blijkt niet alleen uit het feit dat onderdanen dan kritiekloos doen wat de leider vraagt, maar ook uit de zogenoemde ‘drie S’en’: succesvolle leiders krijgen meer salaris, status en seks dan niet-succesvolle leiders en gewone mensen. Een goede leider zijn en als zodanig worden erkend, heeft dus zeker voordelen.
Bron: Red de alfawolf
Door: Arvid Buit, Martin Appelo
