Toen grote techbedrijven als Apple en Google hun personeel onlangs opriepen om weer een dag of drie tot vier naar kantoor te komen, brak een storm van protest uit. En dat kwam voor de leiders van beide bedrijven als een volslagen verrassing. Zij verkeerden in de veronderstelling dat de medewerkers ernaar snakten om weer op kantoor te werken. Dat ze de draad van het pre-coronatijdperk gewoon konden oppakken. Dat bleek een dubbele misvatting te zijn.
De thuiswerkrevolutie bracht namelijk twee gevolgen met zich mee. Enerzijds leidde zij tot groeiende gevoelens van autonomie en zelfmotivatie onder werknemers. Anderzijds zorgde diezelfde revolutie ook voor een sterk verminderd gevoel van verbinding en psychologische veiligheid. In deze blog nemen wij beide ontwikkelingen onder de loep. Om daar vervolgens een paar belangrijke lessen uit te trekken.
De thuiswerkrevolutie van 2020 en 2021
Een microscopisch kleine ziekteverwekker bleek anderhalf jaar geleden de opmars te zijn voor een breed gevoelde en ingrijpende werkrevolutie. Het werk verliet de gebouwen en verplaatste zich naar huis- of zolderkamers. De thuisrevolutie was een feit.
Aanvankelijk riep dat vooral positieve reacties op. Thuiswerken kwam aan de behoefte van autonomie (je kunt zelf je manieren en tijdstippen van werken bepalen), zorgde voor een meer ontspannen werksfeer (hoewel mensen met jonge kinderen en kleine huizen daar anders over dachten) en zorgde voor minder sores (denk alleen aan het vermijden van zenuwslopende files).
Minder sores en meer autonoom werken
Was thuiswerken daarmee het nieuwe wondermiddel? Nee. Er bleken bij nader inzien ook heel wat nadelen aan verbonden te zijn. Met name het missen van lijfelijk contact met collega’s viel velen zwaar. Gewoon naar elkaar toelopen om een praatje te maken bij de koffiemachine, een tip te krijgen of een opbeurende opmerking te ontvangen, was er voortaan niet meer bij. De lol om alle communicatie via het beeldscherm te doen, was er ondanks alle goedbedoelde tips – virtueel koffiedrinken, virtueel borrelen, gezamenlijke playlisten samenstellen enz. enz. – al snel vanaf. Het bleken niet meer dan surrogaatoplossingen te zijn.
Ok, wandelen bood uitkomst maar desondanks sloeg bijna overal op een gegeven moment toch de ‘schermvermoeidheid’ toe. Hele dagen achter het beeldscherm is niet de beste associatie die je bij een dag vol werkvuur krijgt. De ‘personal touch’ werd gemist. Ook de betrokkenheid met team of organisatie werd minder sterk gevoeld. De psychologische veiligheid had deuken opgelopen, zo bleek.
“Ondanks wandelen werden we toch schermmoe”
De rem en het gaspedaal
Werkvuur is positieve energie die zich in productief gedrag en klinkende prestaties vertaalt. Het wordt door twee factoren gevoed: enerzijds door zelfmotivatie oftewel de kracht die van binnenuit komt en naar buiten toe uitstraalt. En anderzijds door psychologische veiligheid oftewel het vermogen om vanuit gevoelens van openheid en veiligheid met anderen samen te werken.
Beide genoemde factoren verhouden zich als de yin en yang van energiek werken. Waar zelfmotivatie gezien kan worden als het gaspedaal dat ons in beweging zet en snelheid geeft, geldt psychologische veiligheid als een houvast en zekerheid biedende rem die ons voor kwalijke ontsporingen behoedt.
Het gaspedaal: zelfmotivatie
In ons boek ‘Werkvuur – Hoe energieke mensen en teams positieve impact maken’ hebben wij ons met name op het gaspedaal van mensen, teams en organisaties gericht. In het boek hebben we ingezoomd op de verschillende verschijningsvormen van zelfmotivatie en op de achterliggende krachten die daarbij een rol spelen.
We maakten daarbij dankbaar gebruik van de bekende Zelfdeterminatietheorie van de Amerikaanse hoogleraren Edward Deci en Richard Ryan. Deze zegt dat zelfmotivatie wordt gevoed door een omgeving waarin aandacht is voor:
- Autonomie (het vermogen om eigen keuzes te maken, eigen standpunten in te nemen en eigen gedrag te bepalen)
- Binding (de oerdrang om je met anderen te verbinden, om collectieve activiteiten te verrichten en gezamenlijk hogere doelen na te streven) en…
- Competentie (de wil om dingen te kunnen, er grip op te hebben en de drang om daarvoor te leren en te groeien).
De onderstaande tekening door Iris Borst biedt een korte samenvatting van de denkbeelden van Deci en Ryan.
De rem: psychologische veiligheid
Wat wij in dit boek onderbelicht hebben gelaten, is het belang van psychologische veiligheid als vangnet voor teams en organisaties. Het kwam in interviews, zoals met Bruce Daisley, al wel naar voren. De term psychologische veiligheid slaat in algemene zin op het vermogen om interpersoonlijke risico’s te nemen. Waarop doelen we dan?
- Op het vermogen om jezelf te zijn in een groep (en geen gewenste rol te spelen).
- Op de durf je kwetsbaar op te stellen (en je niet achter een harnas of masker te verschuilen).
- Op de bereidheid om te zeggen wat je op je lever hebt (en niet je mond te houden omdat het wel eens verkeerd door anderen zou kunnen worden opgevat).
“Durf jezelf te zijn”
Psychologische veiligheid (Lees ook het boek Psychologische veiligheid) verwijst ook naar de moed om gemaakte fouten openlijk met anderen te bespreken (en ze niet uit angst onder het tapijt te moffelen). En naar de durf om ongevraagd nieuwe ideeën te opperen en gangbare taboes te doorbreken (en niet bang te zijn om je kop boven het maaiveld uit te steken).
Zoals we zien, is psychologische veiligheid een containerbegrip dat betrekking heeft op meerdere dingen tegelijk.
Hoewel psychologische veiligheid voor ongeoefende kijkers vaak niet een-twee-drie zichtbaar is – het speelt vooral in en tussen de hoofden van mensen – zijn de effecten groot. Zo heeft Google na jarenlang onderzoek overtuigend aangetoond dat psychologische veiligheid de belangrijkste factor in het leveren van hoge teamprestaties vormt.
“Het is de belangrijkste factor in teamprestaties”
Hoe is het na de thuiswerkrevolutie met ons werkvuur gesteld?
Een van de lessen die wij naar aanleiding van het bovenstaande kunnen leren, is dat werkvuur niet alleen gebaat is bij een dieper ingedrukt gaspedaal in de vorm van meer zelfmotivatie, maar ook bij een houvast biedend mechanisme in de vorm van psychologische veiligheid. Hoe is het met beide na de thuiswerkrevolutie gesteld? Om deze vraag te beantwoorden, maken wij gebruik van de resultaten van meerjarig onderzoek naar de energie van werkend Nederland.
Onderzoek: dubbel beeld bij zelfmotivatie
Kijkend naar de ontwikkeling van zelfmotivatie zien we een dubbel beeld. Enerzijds zien we dat het percentage werkenden dat zegt met meer zelfmotivatie aan het werk te zijn stijgt van 12% in 2019 naar 21% in 2021.
Tegelijkertijd stijgt ook het percentage dat aangeeft te lijden te hebben onder demotivatie als gevolg van negatieve gevoelens van eenzaamheid, nutteloosheid en stress (stijging van 48% naar 54%).
Ook opmerkelijk: de middengroep die aangeeft dat wat hen betreft alles min of meer bij het oude is gebleven, neemt drastisch af van 40% naar 25%. De impact van de thuiswerkrevolutie is blijkbaar enorm: het voedt niet alleen de kloof tussen positief en negatief gestemde mensen, maar leidt ook tot een implosie van de groep in het midden.
“Impact thuiswerkrevolutie is enorm”
Onderzoek: minder veilig
De cijfers op het gebied van psychologische veiligheid zijn meer eenduidig. De algemene index laat een daling zien van 62% mensen die aangaven in een open en veilig klimaat te werken naar 54% in 2021. Waar is die daling aan te wijten? Aan beduidend lager scores op het thema inclusie (oftewel het gevoel erbij te horen): in 2019 gaf 70% aan dat men zich verbonden met het eigen team of organisatie voelde, in 2021 is dat nog maar 58%. Een andere sterke daler: het gevoel om bij te dragen een collectieve prestaties en daarvoor gewaardeerd te worden. Dat daalde van 68% naar 56%.
Conclusie: gaspedaal dieper ingedrukt maar ook vaker op de rem
Onze belangrijkste conclusie naar aanleiding van de bovenstaande cijfers: de thuiswerkrevolutie heeft weliswaar geleid tot een lichte stijging van de zelfmotivatie (de optelsom van zelfmotivatie en demotivatie is positief) maar tegelijkertijd ook een flinke daling van gevoelens van psychologische veiligheid.
Verwijzend naar de metafoor van het gas- en rempedaal: de thuiswerkrevolutie heeft weliswaar tot een dieper ingedrukt gaspedaal geleid, maar tegelijkertijd staan we ook vaker op de rem. Met als effect dat het werkvuur beduidend minder oplaait dan gewenst en mogelijk zou zijn.
“Gaspedaal dieper ingedrukt maar ook vaker op de rem”
Vier aanbevelingen voor meer betrokkenheid
De voornaamste uitdaging ligt momenteel niet zozeer ligt bij het stimuleren van de bevlogenheid, maar bij het creëren van meer betrokkenheid. Hoe je voor meer betrokkenheid kunt zorgen? Niet door, zoals Apple en Google deden, algemene instructies te geven om (deels) weer naar kantoor te komen. Maar wat dan wel?
- Zorg allereerst voor een betekenisvolle en inspirerende visie. Een visie op de nieuwe realiteit en toekomst van werk. Maar ook: een visie op samenwerken. Die visie ga je dan samen met je collega’s naar de concrete praktijk van alledag vertalen. Heb je zo’n visie nog niet paraat. Wacht dan geen moment en ga onmiddellijk aan de slag. Beleg een of meerdere sessies met een dwarsdoorsnede van energieke en enthousiaste medewerkers. Stel daarbij alle gangbare vanzelfsprekendheden ter discussie. Schroom er niet voor om taboes te doorbrelen en heilige huisjes te slopen. Een goede visie prikkelt, daagt uit en activeert mensen om de comfortzone te verlaten.
- Toets je visie (continu) aan de hand van de volgende drie criteria die voor zelfmotivatie en psychologische veiligheid zorgen:
- Leidt de nieuwe visie tot meer autonomie en vrijmoedigheid?
- Leidt de nieuwe visie tot meer binding en vertrouwen?
- Leidt de visie tot een versterking van competenties waardoor we beter het verschil kunnen maken?
- Breng het samenspel op gang. Ga na het formuleren van je nieuwe visie op werk en het beantwoorden van de bovenstaande vragen als een speer aan de slag. Hoe? Door samenspel in en tussen teams op gang te brengen. Laat teams daarbij hun eigen uitwerkingen bedenken. Een visie is geen eenheidsworst, maar een opstap voor maatwerk. En dit kan niet op de automatische piloot. Teaming is een continu proces en dat brengt ons bij de laatste aanbeveling.
- 100x 1 is ook 100. Het aanwakkeren van werkvuur is geen kwestie van even de knop omdraaien. Het gaat eerder om een aaneenschakeling van positieve momenten. Het vuur hoeft niet in een keer honderd procent te branden. Wanneer je er elke dag een beetje brandstof en vooral ook zuurstof aan toevoegt dan krijg je hetzelfde effect. Honderd keer één procent is immers ook honderd procent…..
Door: Hans van der Loo, Patrick Davidson
Hans van der Loo en Patrick Davidson zijn auteurs van het boek ‘Werkvuur’. Hans is mede-eigenaar van Psychologischeveiligheid.net en eigenaar van onderzoeks- en trainingsbureau EnergyFinder (meten en activeren). Patrick is eigenaar van vernieuwend adviesbureau betterday (visie, innovatie, teaming). Door het artikel heen hebben de auteurs diverse links toegevoegd voor je zodat je je verder kunt verdiepen in de verschillende onderwerpen.
