Organisaties zoeken al jaren naar mogelijkheden om meer wendbaarheid, flexibiliteit en/of agility te bewerkstelligen. Maar de meeste overheidsorganisaties zitten vast in structuren, die al meer dan honderd jaar geleden zijn bedacht. Natuurlijk zijn er veranderingen doorgevoerd van secretarie- naar directiemodellen, van hiërarchische structuren naar matrix- en projectconstructies en van staf gestuurd naar integraal management. Het probleem met wendbaarheid in deze modellen is dat ze allen uitgaan van de gedachte van één vooraf bepaalde organisatiestructuur, met organisatieharkjes, functiegebouwen en span of control mechanismes. Inmiddels weten we dat het realiseren van een meer wendbare organisatie, niet ingericht kan worden op basis van deze mechanismes. Het leidt zelfs bij pogingen van organisaties om wendbaar te worden tot sterk negatieve effecten. Wat kan je in je organisatie dan toch doen om meer wendbaar te worden?
Oorsprong van organiseren van taken
Om die vraag te beantwoorden beginnen we bij de oorsprong van het structureren van een organisatie, die als geschreven filosofie al stamt uit de 18e eeuw. Hierbij werd gesteld dat taakspecialisatie kon worden toegepast om een hogere productiviteit te bereiken. De gedachte dat taakspecialisatie leidt tot een hogere productiviteit is in zijn oorsprong niet verkeerd. Deze filosofie gaat er vanuit dat gelijksoortige taken, gelijksoortig georganiseerd kunnen worden. Maar niet dat alle taken gelijk georganiseerd moeten worden. Een professionele organisatie, in de huidige tijd, bestaat uit een grote diversiteit aan taken, maar heeft vaak één en dezelfde inrichting over hoe de organisatie gestructureerd moet zijn. Dit resulteert in een eenduidige organisatiestructuur waarbij taken die niet gelijksoortig zijn, toch gelijksoortig zijn georganiseerd. De organisatieprincipes waarop een organisatie zijn inrichting kiest zijn hierbij bepalend en geven te weinig ruimte voor diversiteit. Te vaak wordt er gekozen voor een alles of niets structuur, iedereen moet agile werken, iedereen moet proces gestuurd opereren, het moet een platte organisatiestructuur zijn et cetera. Over het algemeen wordt het werk verdeeld over taken, taken over afdelingen en de bijbehorende aansturing en de afdelingen worden middels een organisatie hiërarchie met elkaar in verband gebracht. Door middel van functiewaardering en inspanning wordt hier de verdeling van middelen aan toegekend. Daarbij houdt de theorie van taakspecialisatie geen rekening met het welbevinden van de medewerker en wordt deze medewerker nog te vaak gezien als productiemiddel.Wendbaarheid in organisaties
In het artikel van Peter Dona (2015) wordt gesteld dat: Wendbare organisaties niet bestaan maar wendbare medewerkers wel! In dit artikel is de gedachte uiteengezet dat medewerkers wendbaarder maken zorgt voor een meer wendbare organisatie. Wanneer medewerkers meer voorbereid zijn op veranderingen en meer mogelijkheden krijgen om zich te ontwikkelen worden ze wendbaarder. En om medewerkers meer wendbaar te kunnen laten acteren, dien je de activiteiten vooral te richten op de motivatie en kracht van deze medewerkers. Het onderzoek van Helfat et al. (2007) richt zich op de dynamische vermogens in een organisatie en onderscheid operationele en dynamische vermogens. De operationele vermogens stellen organisaties in staat om hun voortbestaan in het hier en nu veilig te stellen, terwijl de dynamische vermogens zijn gericht op het voortbestaan in de toekomst. Een wendbare organisatie richt zich op het onderscheid tussen operationele stabiliteit en de mogelijkheid om in te spelen op ontwikkelingen en dus de (dynamische) capaciteit aan te passen aan de snel veranderende omgeving, de koers van de organisatie en de toepassing van innovatie en automatisering. Dat een wendbare overheidsorganisatie anno 2019 niet bestaat is wel te begrijpen, omdat er altijd wel sprake was van een redelijk stabiel omlijnt takenpakket voor dit soort organisaties. De operationele kern en dito inrichting van deze organisaties een belangrijke basis was. Overheidsorganisaties zijn vooral gericht op operationele vermogens, waardoor bestaande structuren en filosofieën wendbaarheid en dynamische vermogens wel degelijk in de weg kunnen zitten. De keuze voor meer wendbaarheid gaat niet over het volledig verlaten van bestaande structuren, maar de medewerkers meer opgavegericht in te zetten om dynamische vermogens te kunnen realiseren.Voorwaarden van wendbaarheid
Maar wat kan je nou doen om je organisatie wendbaarder te maken? Er zijn op basis van de voorgaande paragrafen een aantal condities voor wendbaarheid te onderscheiden:- Het onderscheid tussen operationele en dynamische vermogens;
- Medewerkers in staat stellen om zich wendbaarder te ontwikkelen;
- Besluitvaardigheid en implementatiekracht;
- Opgavegericht werken;
- Structuren zijn dienend aan de noodzaak van de uitvoering van de gestelde taak.
-
Maak onderscheid tussen operationeel en dynamische vermogens
-
Medewerkers in staat stellen om zich wendbaarder te ontwikkelen
-
Vergroot de implementatiekracht en onderbouw besluiten
-
Focus op het realiseren van de opgave
- Effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen (over afdelingen/ diensten heen);
- Prioriteiten stellen en het richten van inzet op de gestelde prioriteiten;
- Een permanent kader voor het gesprek tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
-
Structuren zijn dienend aan de noodzaak van de uitvoering
Effecten van meer wendbaarheid
Tot slot leidt het tot effecten op het gebied van leiderschap, medezeggenschap, structuur en cultuur van een organisatie als de organisatie wendbaarder wordt.Leiderschap
Een wendbare organisatie vraagt om geloofwaardigheid en betrokkenheid van het leiderschap bij de verandering. Een leider in de organisatie die zegt dat het gaat veranderen, maar zelf de verandering niet wilt leiden en erger nog de consequenties zelf niet accepteert is niet geloofwaardig.Medezeggenschap
De medezeggenschap is, in een wendbare organisatie, meer betrokken en neemt eigenaarschap voor de gestelde veranderingen. Dit betekent letterlijk voor de verandering gaan staan en mede de betrokkenheid van het personeel in de organisatie bewerkstelligen. De formele medezeggenschapsprocedure wordt dan ook ondergeschikt aan de wenselijkheid van de verandering.Structuur
Een structuur hoeft niet te veranderen omdat je meer wendbaar wilt worden, maar moet je wel veranderen als deze structuur echt in de weg zit. Binnen de meeste structuren is wendbaar te werken. Het gaat in basis om de afbakening van operationele en dynamische activiteiten en deze opgavegericht aan te pakken.Cultuur
Het vraagt vooral aandacht voor de autonomie en betrokkenheid van de medewerkers. Meer luisterend leiderschap en gespreksvoering. Een visie van opgavegericht opereren waarop medewerkers zich kunnen (op)richten zodat hun ontwikkeling centraal komt te staan bij het nemen van de verantwoordelijkheid. Bij opgavegericht werken worden afspraken expliciet gemaakt en kort en bondig vastgelegd. Het nakomen van afspraken is de standaard, net zoals het elkaar aanspreken als dat niet gebeurt. Besluiten worden gezamenlijk genomen, waarbij eerst naar de grote lijn wordt gekeken en vervolgens naar de onderliggende onderdelen. Er wordt tijd ingeruimd om de klokken gelijk te zetten (taal, inhoud, proces) en met elkaar te reflecteren op de voortgang. Literatuur- Dona, P. (2015), Wendbare organisaties niet bestaan maar wendbare medewerkers wel!, Management Executive, pp. 12-15.
- Helfat, C., Finkelstein, S., Mitcell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D., & Winters, S. (2007), Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations. Malden, MA: Blackwell Publishing.
