Een leiderschapsprofiel voor een dynamische toekomst
De wereld is de afgelopen vijftig jaar enorm veranderd, maar als het gaat om het leiderschap en de besturing van organisaties, dan stammen veel structuren en gebruiken nog uit het oude, industriële tijdperk. Geen wonder dat gelouterde bestuurders zo vaak misgrijpen op de nieuwe werkelijkheid. Met zowel zakelijke blunders als maatschappelijke schandalen tot gevolg. Is die ‘klassieke leider’ nog wel geschikt voor het nieuwe tijdperk? En wat is het profiel van de leiders voor de toekomst?
Honderd jaar leiderschap – drie generaties
‘Begrip van de toekomst ligt besloten in het verleden’, aldus Keith Grint in The History of Leadership (2011). Hoewel het fenomeen leiderschap al moet hebben bestaan vanaf het begin van de mensheid, is onze historische kennis in feite beperkt tot datgene wat daarover in geschreven bronnen is overgeleverd. Dus niet het beginpunt van leiderschap, maar het beginpunt van de vastlegging daarvan, zo’n 2500 jaar geleden. Hoewel er altijd al veel over koningen, regenten en krijgsheren geschreven werd, kwam civiel leiderschap als een eigenstandig onderwerp van studie pas tegen het einde van de 19e eeuw in de belangstelling toen, onder invloed van de tweede industriële revolutie, de schaal van organisaties substantieel toenam.
Principles of Scientific Management (1911) van de Amerikaanse werktuigbouwkundig ingenieur Frederick Taylor, wordt veelal als het beginpunt van de moderne leiderschapswetenschap beschouwd, maar tevens geassocieerd met de excessen van de grootschalige industriële productie. Denk aan de film Modern Times van Charlie Chaplin (1936). Grint stelt overigens dat historisch gezien het denken over leiderschap altijd verbonden is aan de maatschappelijke en culturele mores van dat moment, en dat daarmee de norm voor effectief en fatsoenlijk gedrag is bepaald, hoe vreemd of naïef dat in retrospectief ook soms mag lijken.
In de ruim honderd jaar tot nu is de hoeveelheid onderzoek en literatuur op leiderschapsgebied, zeker in kwantitatieve zin, indrukwekkend. Ook is het denken een aantal keer wezenlijk veranderd. Hierbinnen is een aantal hoofdstromingen te onderscheiden, die fungeren als een paradigma: een samenhangend stelsel van theorieën en modellen die tezamen een denkkader vormen waarbinnen ‘de werkelijkheid’ wordt gekend (Kuhn, 1962). In dat centennium kun je drie paradigma’s onderscheiden, die opeenvolgend zijn maar elkaar niet uitsluiten, als drie generaties in leiderschapsdenken. In de praktijk komen zij dan ook alle drie naast elkaar voor (Osborn, Hunt & Jauch 2002; Avolio, Walumba & Weber 2009; Peters & Strijp, 2011). Kort samengevat zijn deze paradigma’s als volgt te karakteriseren:
Traditioneel paradigma: stabiliteit
Het traditionele paradigma komt voort uit het scientific management denken in de eerste helft van de twintigste eeuw, toen organisaties met een overwegend industrieel karakter in een relatief stabiele omgeving opereerden en een vaste, trouwe markt bedienden. De leiding van zo’n organisatie ontleent het gezag aan de formele positie en de hiërarchische autoriteit die deze met zich meebrengt. Het leiderschap richt zich vooral op de besturing van de eigen systemen, met de nadruk op de productiviteit en de beheersing daarvan. De buitenwereld is hier een min of meer constant gegeven, die de producten en diensten als vanzelfsprekend afneemt. Letterlijk een ‘buiten-wereld’ dus. De sturing is sterk verticaal en verandering wordt gezien als een incidentele, geplande activiteit die gevolgd moet worden door een lange periode van rust om in te slijten (unfreeze – change – freeze, Lewin 1947). Als leiderschapsmetafoor: de Leeuwenkoning.
Transformationeel paradigma: verandering
Onder invloed van ontwikkelingen in de economische en technologische infrastructuur, zoals de opkomende concurrentie uit het Verre Oosten, eerst met goedkope imitatieproducten maar al snel met hoogwaardige innovaties, veranderde vanaf de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw het stabiele speelveld voor veel organisaties naar een marktomgeving, waarin steeds weer geadapteerd moet worden, zowel aan de productkant, de marktkant als de proceskant. Continue verandering was noodzakelijk om bij te blijven en de buitenwereld werd bezien als een markt, die veroverd moest worden. Ook bij organisaties in het publieke domein ontstond de noodzaak tot verandering, je kon je niet permitteren om achter te blijven.
Er groeide een nieuw concept, ‘transformationeel leiderschap’ (Burns, 1978, Bryman, 1992), waarin leiderschap zich ontwikkelde als koersbepalend, inspirerend en visionair, het gezag ontlenend aan charisma en overtuigingkracht, het vermogen om allerhande stakeholders -waaronder het eigen personeel- mee te nemen en mee te krijgen, in grote ambities en dito doelstellingen. Als leiderschapsmetafoor: de Visionaire Inspirator.
“Wij zijn geen retailbedrijf meer maar een money-making machine, met dubbele groeicijfers, ieder jaar weer” (Cees van der Hoeven, Ahold, in Smit, 2004).
“Over vier jaar zijn wij een top-5 speler in de mondiale bankwereld” (Rijkman Groenink, ABN-AMRO, in Smit, 2008).
Contextueel paradigma: complexiteit
Rond de laatste eeuwwisseling ontstond, door ontwikkelingen in maatschappelijk, technologisch en economisch opzicht (‘megatrends’), wederom een aantal fundamentele veranderingen in de opbouw van organisaties en in het denken over leiderschap. Men moest nu kunnen omgaan een buitenwereld die sterk binnenkomt, met plotselinge, niet te voorziene of te voorspellen gebeurtenissen die organisaties in korte tijd in heel ander vaarwater kunnen brengen, disrupties die een hele bedrijfstak op zijn kop zetten. Denk aan de opkomst van social media met ‘gamechangers’ als Spotify, Airbnb, Uber en Booking.com, maar ook aan gebeurtenissen als terroristische aanslagen, economische crises en geopolitieke turbulenties. Weer ontstond er een nieuwe benadering, ‘complexiteitsleiderschap’, waarin leiderschap wordt bezien vanuit een open, interactief systeem met dynamische en moeilijk stuurbare actoren, die interacteren in adaptieve netwerken (Osborn et al., 2002, Uhl-Bien & Marion, 2008).
Complexiteitsleiderschap is primair relevant voor die sectoren en (organisatie-) onderdelen waarin de ontwikkelingen snel en lastig voorspelbaar zijn, en het succes wordt bepaald door het adaptieve vermogen van de professionals, én voor innoverende samenwerkingsverbanden met veel verschillende partijen. Maar ook meer klassieke organisaties krijgen te maken met een groeiende contextualiteit: de markt, de keten, de techniek, de regelgeving, de toezichthouders, de consument, de media, noem het maar op. De kunst is om effectief te bewegen op krachten sterker dan jijzelf. Als leiderschapsmetafoor: de Golfsurfer.
Besturing en leiderschap in het contextuele paradigma
Naar de toekomst valt te verwachten dat dit contextuele paradigma nog verder aan belang zal gaan winnen. De wereld is fundamenteel veranderd en de impact van maatschappelijke trends op de economie en onze organisaties is onontkoombaar: globalisering, digitalisering en technologische expansie zijn hun volgende fase ingegaan, en het effect van sociale, demografische en economische ontwikkelingen valt, zeker in hun samenhang, moeilijk te voorspellen (Vielmetter & Sell, 2014). ‘Resources are global, experiences are personalized’, aldus C.K. Prahalad (2008). We beleven niet alleen een transitie van productie- en dienstverlening naar een kennis- en innovatie-economie, maar we leven ook, in de woorden van socioloog Zygmunt Bauman, in een ‘liquid society’, een samenleving waarin oude zuilen, zekerheden en instituties verbrokkeld zijn en ieder mens zijn eigen weg zoekt (Bauman, 2007). Voorts zet de actuele geopolitieke situatie een aantal bestaande zekerheden en hun instituties fors onder spanning. Volgens Rotmans (2014) ‘geen tijdperk van verandering, maar een verandering van tijdperk’.
Voor veel organisaties betekent dit tijdperk onzekerheid voor de toekomst: is het bedrijfsmodel houdbaar en hoe lang nog, kun je de goede mensen behouden of aantrekken, zit je in de juiste netwerken? Maar ook biedt deze tijd kansrijke perspectieven, zaken die mogelijk worden door creatief en innovatief gebruik te maken van alle mogelijkheden die er zijn, door samen te werken, kennis te delen, processen nieuw in te richten en technologieën te combineren. Denk aan moderne media, AI, Big Data, 3D en blockchaintechnologieën. Tegelijkertijd zie je dat de grenzen tussen organisaties verdunnen en dat er steeds meer in ketens, allianties en netwerken wordt samengewerkt.
Dit alles leidt niet alleen tot een sterke toename van het aantal en de diversiteit van zaken die op organisaties afkomen, maar ook van de dynamiek, diffusiteit en onvoorspelbaarheid ervan. Het speelveld wordt niet alleen groter, maar ook complexer (Peters, 2015). Vanuit die complexiteitsgedachte ontstaat een nieuwe blik op besturing en leiderschap. We leven immers niet meer in een wereld waarin begrensde organisaties louter hun eigen, tevoren vastgelegde output moeten realiseren, maar in een beweeglijke en veel minder voorspelbare werkelijkheid, waarin samenwerking noodzakelijk is en waarin adaptatie en innovatie belangrijke succesfactoren zijn. Dit vraagt om nieuwe vormen van besturing en leiderschap, die beter passen bij deze complexe dynamiek dan de klassieke ‘command & control’ managementbenaderingen die nog voortkomen uit het industriële tijdperk (Mintzberg, 2004). Waarbij overigens niet alles even dynamisch, beweeglijk en adaptief wordt. Er zijn en blijven activiteiten waarin stabiliteit en eenduidigheid -soms letterlijk- van levensbelang is: de operatiekamer, de backoffice, het laboratorium, de fabriek. De pluriformiteit van organisatievormen neemt toe, ook onder één dak (De Bruijn et al., 2014).
Omgaan met brutalisme en disruptieve complexiteit
Een specifiek aspect in de hedendaagse context is het zogenaamde New Public Brutalism (van Twist, 2025). De opkomst van publieke leiders die eropuit zijn om de democratische spelregels te omzeilen en het bestuurlijke systeem krachtig te ontregelen om hun ambities te realiseren. Gesteund door een populistische aanpak en een loyale fanbase. De disruptieve effecten hiervan zijn inmiddels volop onze leefwereld binnengekomen, lokaal en internationaal. De vraag is hoe je als leider en organisatie kunt omgaan met brute bestuurlijke ingrepen in jouw domein.
In het artikel over effectief tegenspel (Peters, 2026) zien wij dat omgaan met brutalisme vraagt om sterk en wendbaar weerwerk, georganiseerd op adaptiviteit en gezamenlijkheid in een complexe en onvoorspelbare omgeving. Dit zijn de kenmerken van een Complex Adaptief Systeem (CAS), een organisatievorm die flexibel acteert op wat erin de omringende context gebeurt. Denk aan een spreeuwenzwerm onder dreiging van roofvogels, maar ook aan bewegingen als de Arabische Lente, Black Lives Matter, de Farmers Defence Force en recente initiatieven als de Gen-Z protesten en de Rode Lijn-demonstraties. Maar er zijn ook kleinschaliger en meer permanente vormen, zoals zorginitiatieven, buurtcoöperaties en een aantal Ngo-organisaties. Samen sta je sterk. Vanuit de complexiteitswetenschap is hiervoor een aantal praktische aanbevelingen af te leiden:
Eenheid
Verzamel de sleutelspelers en zorg dat je met elkaar de context en de speltactiek snapt. Creëer massa, maak een breed front en laat je niet uit elkaar spelen. Geef ruimte voor ieders initiatief, maar deel en bewaak de spelregels.
Flexibiliteit
Organiseer het systeem eenvoudig en met veel vrije ruimte, zodat verschillende onderdelen los van elkaar snel kunnen bewegen en wenden.
Kracht
Gebruik dit netwerk om separaat allerlei verschillende acties in te zetten, maar let op het geheel en houdt elkaar op de hoogte. Zorg voor verrassing en verwarring bij de opponenten.
Bescherming
Wees waakzaam, verdeel de inspanning en zorg voor elkaar. ‘Choose your battles’. Sta pal als iemand wordt aangevallen.
Realiseren van gemeenschappelijke opgaven
Leiderschap in een complex adaptief systeem is een andere kunst dan regulier leidinggeven aan doorlopende processen of strak omschreven projecten. Hier gaat het om het realiseren van een gemeenschappelijke opgave in onzekere en snel veranderende omstandigheden. De kracht zit in het netwerk en de verbinding, niet in de hiërarchie. Je moet met elkaar in de gaten krijgen ‘hoe het spel gespeeld moet worden’ en hoe je door tijdig en slim interveniëren zaken kunt realiseren. Boven- of onderlangs, linksom en rechtsom. Dit vraagt van de teamleden een sterke betrokkenheid en een eendrachtige samenwerking, ook om elkaar te beschermen tegen brutalistische aanvallen.
Dit alles betekent voor leiders een andere vorm van besturing en leiderschap dan waarin de vorige managementgeneraties zijn gevormd en opgeleid. In een complexe en dynamische toekomst zullen leiders over een andere mindset en competenties moeten beschikken om effectief om te gaan met de condities van de nieuwe tijd. Zij zullen vaak minder expliciet als ‘leiders’ worden aangemerkt en onderscheiden, maar vooral stimulerend en ondersteunend acteren als natuurlijk onderdeel van teams en dynamische netwerken (‘adaptive’ en ‘enabling’, Uhl- Bien & Marion, 2008). Voor grote ego’s is daarin geen plaats meer: ‘We don’t need another hero’ (Peters, 2016).
Voor organisaties geldt dat zij steeds sterker afhankelijk én verbonden zullen zijn met hun omgeving, in -formele en informele- netwerken, net als hun dragende professionals die behoorlijk autonoom in hun eigen systemen acteren, intern maar vooral ook over de organisatiegrenzen heen.
Ook voor bestuurders en toezichthouders geldt dat zij moeten leren omgaan met de complexe en ambigue condities van de moderne wereld. Waar de oude norm is dat je ‘in control ‘moet zijn, de nieuwe werkelijkheid wordt dat je als leider niet meer op alles in control kúnt zijn, en dat je daar effectief en intelligent mee om moet gaan (‘van controleren naar anticiperen’, Heemskerk & Wats, 2013).
Leiderskwaliteiten
Iedere generatie projecteert zijn eigen tijdsbeeld op de kwaliteiten van leiders. Iedere generatie kent ook zijn eigen helden. Dat waren in het traditionele tijdperk nog vaak patriarchale industriëlen als Anton Dreesmann en Albert Heijn, en vaderlijke bestuurders als Churchill, Colijn en Drees. In het transformationele tijdperk waren de autonome ondernemerstypes favoriet: succesvolle als Lee Iacocca en Steve Jobs, maar ook -achteraf- minder succesvolle, zoals Kenneth Lay en Jeffrey Skilling (Enron), Dirk Scheringa en Victor Muller. In het contextuele tijdperk zijn, volgens de aard van dit paradigma, de leiders minder zichtbaar en ook nogal terughoudend om zich individueel te profileren, maar wij zien wel inspirerende voorbeelden in mensen die zich, vaak vanuit een maatschappelijk betrokken ondernemersgeest, inzetten voor organisaties en instituties die voor hen betekenisvol zijn. Mensen als Jos de Blok (Buurtzorg), Paul Polman (Unilever) en Rianne Letschert (Universiteit Maastricht) bijvoorbeeld.
Als raamwerk voor het omschrijven van leiderskwaliteiten maken wij gebruik van zes onderliggende factoren uit de gangbare ontwikkelings- en competentiemodellen: intellectueel leiderschap, werkmanagement, communicatie, interpersoonlijk leiderschap, people management en zelfmanagement. (Bolden et. al., 2003; Thorn, 2012).
Gezien de eisen van het contextuele tijdperk, zien wij voor de kwaliteiten van leiders in complexiteit de volgende ontwikkelingen:
Intellectueel leiderschap → Contextueel uitzicht
In intellectueel opzicht is begrip van de context essentieel. Leiders acteren niet meer alleen in hun eigen domein, maar maken, bewust en onbewust, deel uit van allerlei grotere systemen. Naast eigen kennis en visie is een ontvankelijk zicht op de omgevingsfactoren van belang, met een open mind en een brede blik, vraagstukken kunnen doorgronden in meervoudigheid en multiperspectief, en het vermogen om die ook weer operationeel en praktisch hanteerbaar te maken. Wij noemen dit: contextueel uitzicht (zie Morgan, 1986, ‘organizations as open systems’).
Werkmanagement → Adaptiviteit
Het werkmanagement ondergaat een grote verandering ten opzichte van de klassieke leiderschapsmodellen. Het gaat niet alleen om orde scheppen, maar ook effectief omgaan met een gebrek daaraan. In een complexe context is de sturingscontrole beperkt, net als de mogelijkheden om individueel de richting te bepalen. Leiders zijn sterk afhankelijk van externe systeemfactoren, waarop hun invloed hooguit indirect is. Het is van belang om pragmatisch om te kunnen gaan met die meervoudigheid, de individuele controle los te kunnen laten en vertrouwen te hebben in het systeem, waarvan je deel uitmaakt. Wij noemen dit: adaptiviteit. (Adaptiviteit is het principe dat in een open systeem een resultaat op veel verschillende manieren bereikt kan worden, zie Katz & Kahn, 1978).
Communicatie → Altrocentrisme
Communicatieve skills waren voor leiders altijd al belangrijk, maar krijgen nu een heel ander perspectief: niet meer sturend vanuit autoriteit of charisma, maar juist ondersteunend aan anderen, met de bedoeling om hen, met elkaar, te laten floreren. Presentatie en exposure staat ten dienste van het systeem en vindt dus meestal complementair, op de achtergrond plaats. Dit vraagt van de leider een flexibel ego, met zelfkennis, reflectie en relativeringsvermogen, vooral waar het de eigen positionering aangaat. Wij noemen dit: altrocentrisme (zie Vielmetter & Sell, 2014 ‘altrocentrism as the opposite of egocentrism’).
Interpersoonlijk leiderschap → Connectiviteit
In het bouwen en onderhouden van interpersoonlijke relaties is systeembewustzijn van groot belang. Acteerden leiders vroeger sterk vanuit hun -formele of maatschappelijke- positie en, zeker in transformationele kringen, met competitieve autonomie (‘hoeveel overnames heb jij al gedaan?’), zal het in de toekomst veel meer gaan om verbindingsvermogen, het doorzien en hanteren van menselijke netwerken, gerichtheid op samenwerking en de persoonlijke gunfactor vanuit loyaliteit en betrouwbaarheid. Wij noemen dit: connectiviteit (zie Senge, 1990, ‘systemic thinking’).
People management → Samenspel
In het management van mensen gelden veel van de traditionele en transactionele waarheden niet meer. In een moderne netwerksetting is ‘hero-management’ van een of meerdere personen steeds minder functioneel. Bij adaptieve organisatievormen is leiderschap vooral een systeemfactor die je samen regelt, geen functie van een individu. ‘Ontmanagen’, aldus Verheggen (2015). Het people management van de toekomst is vooral systemisch van aard, gericht op de ontwikkeling van mensen en de vitaliteit en dynamiek van het samenspel, het stimuleren van beweging, innovatie en netwerkopbouw, en de gemeenschapszin en gemeenschappelijke betekenis van de samenwerking. Wij noemen dit: samenspel (zie Marion & Uhl-Bien, 2001, ‘complexity leadership’).
Zelfmanagement → Vrolijke veerkracht
In het zelfmanagement wordt met de complexiteit en hectiek van het contextuele tijdperk een stevig beroep gedaan op de weerbaarheid van mensen met een schakelpositie in het systeem. Naast ‘klassieke leiderskwaliteiten’ als gedrevenheid en mentale sterkte, is een behoorlijke pragmatische wendbaarheid van belang om mee te bewegen en boven water te blijven in de onvermijdelijke systeemturbulenties. Dit vraagt om comfort met ambiguïteit en plezier in spannende, onverwachte perspectieven, met een positieve veerkracht die groeit onder druk. Wij noemen dit: antifragiliteit of vrolijke veerkracht (zie Taleb, 2013, ‘Antifragile – things that gain from disorder’).
Leiderskwaliteiten in de matrix
Geplaatst in het perspectief van de drie paradigma’s, levert dit de volgende matrix op.
| Paradigma | Traditioneel: stabiliteit | Transformationeel: verandering | Contextueel: complexiteit |
| Intellectueel leiderschap | Kennis en ervaring | Visie | Contextueel inzicht |
| Werkmanagement | Controle | Koers | Adaptiviteit |
| Communicatie | Autoriteit | Charisma | Altrocentrisme |
| Interpersoonlijk leiderschap | Positie | Autonomie | Connectiviteit |
| People Management | Transactioneel | Inspirationeel | Systemisch |
| Zelfmanagement | Kracht | Gedrevenheid | Veerkracht |
Het profiel voor een dynamische toekomst
Hoe ziet het leiderschapsprofiel voor de complexiteit van de toekomst er dan uit? In generieke zin, dus los van specifieke branche- en organisatiegebonden factoren, zie wij het volgende beeld ontstaan.
Intellectueel Leiderschap
Contextueel uitzicht → oog op de samenhang
- zicht op de brede omgevingsfactoren, met een open mind en een brede blik
- denken in multiperspectief, doorgronden van meervoudigheid
- common sense – behapbaar kunnen maken van complexiteit
Werkmanagement
Adaptiviteit → meervoudigheid in het doelbereik
- pragmatisme en meervoudigheid in het stellen van doelen en de weg erheen
- engagement en eigenaarschap; kansen zien en mogelijkheden bedenken
- pioniersvermogen en systeemvertrouwen, de individuele controle los kunnen laten
Communicatie
Altrocentrisme → anderen centraal
- anderen centraal stellen en zichzelf daarop kunnen aanpassen
- flexibel ego; zelfkennis, zelfreflectie en zelfrelativeringsvermogen
- echtheid en eigenheid, met plezier in het succes van anderen
Interpersoonlijk leiderschap
Connectiviteit → systeembewustzijn
- doorzien en hanteren van menselijke processen en netwerken
- gericht op samenwerking en partnership, met verbindingsvermogen en gunfactor
- betrouwbaarheid en loyaliteit – ‘daar wil je graag weer mee werken’
People Management
Samenspel → verbinding en ontwikkeling
- gericht op -persoonlijke- ontwikkeling en de vitaliteit en dynamiek van het samenspel
- stimuleren van beweging, innovatie en netwerkopbouw
- bevorderen en bewaken van de collectiviteit, betekenis en gemeenschapszin
Zelfmanagement
Vrolijke veerkracht → plezier in complexiteit
- pragmatische veerkracht, groeiend onder druk
- ondernemerskracht met opstart-, voortgangs- en schakelvermogen
- een positieve insteek, comfortabel met ambiguïteit
Hier en nu?
Wat betekent dit alles voor de praktijk, voor het hier en nu? Voor bestaande leiders die effectief willen meebewegen met de nieuwe tijden, voor jonge mensen met of zonder expliciete leidersambities of wellicht nog onontgonnen kwaliteiten, voor al diegenen die zich professioneel bezighouden met het detecteren, ontwikkelen en modificeren van leiderskwaliteit?
Wij zien een aantal belangrijke veranderingen. Leiders zullen in complexiteit minder kunnen leunen op een afgebakende structuur en hiërarchie, en meer moeten acteren vanuit een brede, beweeglijke context. Dat vraagt zicht op het grotere geheel en de noodzaak om in te zien dat je deel uitmaakt van een maatschappij die steeds nadrukkelijker meekijkt (zie TrendRede 2016). Daarnaast wordt leiderschap steeds minder de exclusieve taak van een specifiek individu -de ‘leidinggevende’- en meer een set van activiteiten die je ook gezamenlijk kunt aanpakken. Dat vraagt om bescheidenheid, souplesse en het vermogen om daadwerkelijk invloed te delen, zonder buitenspel te komen staan. Verder zien wij minder top-down sturing op basis van positie of kennis en ervaring, en meer horizontaal samenspel in de vorm van de conditionering van het systeem: ervoor zorgen dat mensen, met elkaar, goed en zinvol kunnen werken, samenwerken en zich ontwikkelen. Dat vraagt van leiders minder ‘hard power’ en meer ‘soft power’. De kwaliteit van de sociale relatie is de sleutel tot succes (Anthonio, 2025). En, last but not least, zal de pluriformiteit van contexten, processen en organisatievormen toenemen, en daarmee ook de bandbreedte van het leiderschapsrepertoire. Dat vergt een stevige mentale en gedragsmatige lenigheid om veerkrachtig mee te kunnen schakelen.
Gevolgen
Deze veranderingen brengen belangrijke gevolgen met zich mee voor de manier waarop wij leiderschapskwaliteit definiëren, talenten spotten, jonge mensen opleiden en de ervaren rotten doorontwikkelen. Het vraagt om een herijking van onze selectiemechanismen, managementopleidingen en talentenpools. Hoe voorkomen wij dat onze nieuwe leiders worden uitgekozen en opgeleid volgens verouderde normen en methodieken?
Qua selectie moeten wij wellicht meer gaan letten op een brede, maatschappelijke oriëntatie en soft skills in plaats van een gerichte focus en carrièredrift. Qua opleiding zal de jonge generatie vooral stevig moeten werken aan de ontwikkeling van hun persoon en persoonlijkheid binnen de eigen expertises en netwerken, met behulp van praktijkgeoriënteerde ontwikkelingstrajecten, op maat: ‘learning near the job’.
En qua typologie zijn die nieuwe leiders wellicht niet zozeer de ambitieuze studenten aan de business-schools, maar bevlogen ondernemers met een maatschappelijke missie. Niet meer de beschermde corpsballen met een netwerk vanuit hun studententijd, maar breed geïnteresseerde jonge mensen met een avontuurlijke levenswandel. Het is tijd voor een nieuw leiderschapsprofiel: ‘We don’t need another hero’.
Door: Freek Peters
Prof. dr. Freek Peters is hoogleraar Contextueel Leiderschap aan Tilburg University en partner van de Galan Groep.
Literatuur
- Avolio B.J., Walumba F.O. & Weber T.J., (2009). “Leadership: current theories, research, and future directions.” Annual Review of Psychology, 2009.60: 421-449.
- Anthonio, G. (2025). Perspectiefrijk leiderschap. Boom
- Bauman, Z. (2007). Liquid Times: Living in an Age of Uncertainty. Cambridge, Polity Press.
- C. Boland, T. Bosma, C. van Beekhoff, T. Kniesmeijer, B. Kragtwijk, H. Roothart, F. Tabarki, M.L. Witmer (2016); TrendRede 2016. Europe by People, Amsterdam.
- Bolden, R., J. Gosling, A. Marturano, P. Dennison (2003). A Review of Leadership theory and Competency Frameworks. Exeter, Center for Leadership Studies.
- Britten T. & G. Lyle (1985). We Don’t Need Another Hero. Soundtrack: Mad Max Beyond Thunderdome performed by Tina Turner (1985).
- Bryman A. (1992). Charisma & leadership in organizations. Thousand Oaks, Sage Publications.
- Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
- De Bruijn H., H. van der Voort, H. Warmelink, R. van Wendel de Joode, N.Willems (2014). Nieuwerwets Organiseren. Assen, Van Gorcum.
- Grint, K. (2011). A History of Leadership. In: The Sage Handbook of Leadership. Sage, London.
- Heemskerk, E.M & K. Heemskerk, M. Wats (2013). Van Controleren naar Anticiperen. Goed Bestuur & Toezicht 2013 No. 1, 36-43. Amsterdam, Mediawerf.
- Katz D. & Kahn R.L. (1978). The Social Psychology of Organizations. New York, Wiley.
- Kuhn, T.S. (1962). The Structure of Scientific Revolutions. Chicago, University of Chicago Press.
- Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics, Sage Human relations, 1:5.
- Marion, R. & M. Uhl-bien (2001). Leadership in Complex Organizations. The Leadership Quarterly 12:4 (2001), pp. 389-418; Elsevier Science Inc.
- Mintzberg, H. (2004). Managers, not MBA’s. A hard look at the soft practice of managing and management development. Oakland, Berrett-Koehler.
- Morgan, G. (1986/2006). Images of Organization. Thousand Oaks, Sage Publications.
- Osborn, R.N., Hunt J.G. & Jauch L.R. (2002) Toward a contextual theory of leadership. The Leadership Quarterly 13, 797-837.
- Peters, F. & Strijp, I. (2011). Leiderschap & Strategische opgave, een contextuele benadering van leiderschapseffectiviteit Tilburg University.
- Peters, F. (2016). We don’t need another hero. M&O, 2016, 5.
- Peters, F. (2020/2024). Face the Future, leadership skills for a complex world. Utrecht Stili Novi.
- Peters, F. (2023). Leiders van de toekomst, gericht werken aan je leiderschap. Utrecht, Stili Novi.
- Peters, F. (2026). Adaptief leidersgedrag in een Brutale Wereld. ManagementSite, 1/2026.
- Prahalad, C.K. & M.S. Krishnan (2008). The New Age of Innovation. New York, McGraw-Hill.
- Rotmans, J. (2014). Verandering van Tijdperk. Boxtel, Aneas.
- Senge, P.M. (1990/2006). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. New York, Doubleday/Currency.
- Smit, J. ( 2004). Het drama Ahold. Amsterdam, Balans.
- Smit, J. (2008). De Prooi. Blinde trots breekt ABN Amro. Amsterdam, Prometheus.
- Taleb, N.N. (2013). Antifragile – Things That Gain from Disorder. New York, Random House.
- Taylor, F.W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York, Harper & Brothers.
- Thorn, I. M. (2012). Leadership in international organizations: Global leadership competencies.
- The Psychologist-Manager Journal, Vol 15(3), Jul 2012, 158-163.
- Twist, van (2025). Van NPM naar NPB, be careful what you wish for….
- Uhl-Bien, M., & R. Marion (Eds.). (2008). Complexity leadership, Part 1: Conceptual foundations. Charlotte NC, Information Age Publishing.
- Verheggen, T, (2015). Ontmanagen voor managers. Alphen aan de Rijn, Vakmedianet Management.
- Vielmetter, G, & Y. Sell (2014). Leadership 2030: the six megatrends you need to understand to lead your company. New York, Amacom.
[1] Hoogleraar contextueel leiderschap Tilburg University en partner de Galan Groep, Baarn
