Wat maakt een ideale crisismanager?

Middenin een crisis die eindeloos lijkt te duren, zijn er managers die vaardigheden hebben ontwikkeld die ze in staat stellen boven de rest uit te stijgen. Zij zijn de ideale managers in crisistijd. Op fortune.com legt Vickie Elmer uit hoe deze managers dat bereikt hebben.

De brandstofprijzen blijven stijgen. De winst en de beurskoers van uw bedrijf bereiken een dieptepunt, net als de stemming onder het personeel. De computer blijft weer eens hangen – is het een virus? De drumbeat van stress en angst nadert: Een ongevraagde buy-out, werknemers eisen loonsverhoging en de mogelijkheid  om meer thuis te werken. Tel het allemaal bij elkaar op en je moet wel tot de conclusie komen dat de gemiddelde manager een ondraaglijke taak heeft. “We dachten altijd dat managers eens in de zoveel tijd met het ene of het andere probleem te maken kreeg, maar tegenwoordig is dat anders”, zegt John Hamm, een durfkapitalist die zichzelf heeft omgeturnd tot management-coach. “Nu is de opeenstapeling van problemen iets waar leidinggevenden dag-in-dag-uit permanent mee te maken hebben.”

Gedijen in de competitieve omgeving

Sommige managers hebben het vermogen ontwikkeld om te gedijen in die intense, competitieve, snel veranderende omgeving van vandaag. Zij weten hoe ze het beste uit hun team kunnen halen in tijden van crisis. “Deze mensen hebben de enorme druk juist nodig, net zoals zuurstof. Ze gebruiken de stress juist om te kunnen uitblinken in moeilijke omstandigheden,” zegt Justin Menkes, auteur van het boek Better Under Pressure. Hij onderzocht evaluaties van 150 kandidaten voor CEO-functies en zette tal van goede en slechte eigenschappen op een rij. Menkes kwam tot de conclusie dat de beste leiders drie belangrijke kenmerken delen:

1. Realistisch optimisme De uitzonderlijke leiders lieten zien dat ze de concrete omstandigheden tijdens een crisis snel wisten te duiden en dat ze de situatie aan wisten te grijpen om te excelleren. ‘Managers moeten een passie hebben  voor de confrontatie met de realiteit’, schrijft Menkes, verwijzend naar een pragmatische instelling. “Je moet laten zien dat je samen met de anderen in de zon aan het staren bent, en dat je je bewust bent van de risico’s.”
2. Het vinden van orde in chaos Nodig zijn rust, helderheid van denken en een drive om de problemen op te lossen. Het vereist oefening om helder en onverschrokken te blijven als de wereld dreigt om te vallen. En er is ook ijver nodig om de puzzel op te lossen,  door je mensen mee te krijgen.
3. Overgave aan de doelstellingen Je ondergeschikt kunnen maken aan het grote doel of simpelweg de bedrijfsdoelstellingen  is enorm belangrijk. ‘Effectieve leiders gaan om met tegenslagen op een manier die de organisatie juist vooruit helpt’, schrijft Menkes. ‘Door een team ervan te overtuigen dat je samen een doel kunt halen, worden de vasthoudendheid en de samenwerking gestimuleerd’.

In Better Under Pressure komen managers aan het woord die bovenstaande principes gebruiken in het dagelijkse leven en in tijden van crisis. ‘Een crisis dwingt leiders om zaken terug te brengen tot de essentie van wat echt nodig is om de problemen op te lossen. En dat moet je dan met hernieuwde intensiteit nastreven’, schrijft Menkes in zijn boek. Menkes meent dat de gevraagde eigenschappen door iedereen zijn aan te leren en te ontwikkelen. “De slimste persoon kan volledig ongeschikt blijken in bepaalde omstandigheden.  Wie niet heeft geleerd hoe om te gaan met druk en stress, verliest op cruciale momenten het vermogen om leiding te geven of zelfs om na te denken.”

Improvisatietalent

Crisismanagement-executive Davia Temin ziet veel van dergelijke gevallen. “Weinig mensen bezitten alle vaardigheden om een enorme crisis te kunnen beheersen, zegt ze. “Wat je nodig hebt is uithoudingsvermogen, je moet een duidelijk beeld van de situatie weten te scheppen en je moet je volledig kunnen concentreren op de problemen waarom het werkelijk gaat.” Ook improvisatietalent is van groot belang, voegt ze daaraan toe. “Managers die goed kunnen improviseren, presteren beter onder grote druk.”

Dus, hoe ontwikkelt een leidinggevenden zich tot een rustige probleemoplosser en een realistisch optimist?

Sommige bedrijven bieden programma’s aan die juist deze eigenschappen moeten ontwikkelen, zegt Menkes. Dergelijke programma’s kunnen bijvoorbeeld gedoseerd de verantwoordelijkheid en de stressbestendigheid vergroten. Maar andere managers ontwikkelen deze kwaliteiten zelf,  of met hulp van een mentor. John Hamm zegt dat managers zichzelf voortdurend moeten voorhouden wat ze talentvol maakt en dat ze de tijd moeten nemen om zichzelf en hun team te vertrouwen. Als management-coach ziet hij geregeld hoe managers verschillende onderwerpen op een hoop gooien en er één grote rotzooi van maken. De enige manier om daar nog uit te komen is te zorgen dat ze de emoties en de angst loslaten en de chaos stapje-voor-stapje gaan ontwarren. Hamm vraagt ze om de angst met feiten te verdrijven. “Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de druk ons juist een niveau hoger tilt.”