Vorige maand bespraken we waar je wakker van kunt liggen bij de inrichting van portfolio governance: de benodigde rollenstructuur, hoe die rollen samenwerken en het gedrag dat daarbij hoort in je organisatie. Nu zijn we toe aan de volgende stap: het maken van keuzes, want ook het prioriteren van initiatieven kan je wakker houden: keuzes maken, ja of nee zeggen tegen voorstellen, aanwijzen wat de belangrijkste initiatieven zijn en daar (gezamenlijk) over besluiten. Zonder duidelijke prioritering weten managers niet waaraan ze moeten en mogen werken. Als dat niet helder is, wordt sturen en verbeteren erg lastig.
Het prioriteren kent voor bestuurders en directie enkele wakkerliggers, die om een oplossing vragen. Immers, zij zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de strategische koers van de organisatie. En zijn zij er dus bij gebaat dat dié initiatieven worden gekozen, die tezamen het meeste bijdragen aan de strategische koers van de organisatie.
Vandaag: Hoe, op welke wijze prioriteren we het portfolio?
Een heldere en transparante prioritering is één van de hoekstenen van succesvol portfoliomanagement. Daarmee krijg je niet alleen draagvlak en commitment maar ook een gebalanceerde mix van initiatieven die wenselijk, haalbaar en betaalbaar is. Want het gaat niet om zoveel mogelijk projecten goedkeuren, maar om samen kiezen voor de juiste combinatie die maximale waarde toevoegt en daarnaast uitvoerbaar is.
Prioritering is geen wiskunde, alhoewel er in verschillende prioriteringsmethodieken wel veel wordt gerekend. In portfoliomanagement is prioriteren vooral het spel van omgaan met verschillende, soms tegenstrijdige belangen en met schaarste; het vergelijken van ‘appels met peren’. Dat maakt dat bestuurders en directieleden wakker kunnen liggen van vragen zoals: Hoe houden we rekening met de belangen van al onze interne en externe stakeholders? Hoe zorgen we ervoor dat het portfolio zo is samengesteld dat we echt stappen maken in onze strategierealisatie?
Prioriteringsmethoden
Prioriteren leidt als het goed is tot een overzicht of lijst met een rangvolgorde van initiatieven, met de meest waardevolle bovenaan en de minst waardevolle onderaan. Daarbij ontstaat een punt – de ‘streep’ – in de rangvolgorde dat aangeeft welke initiatieven (of fase daarvan) je nog goed kunt uitvoeren in de planningsperiode en welke niet.
Voor initiatieven boven de streep zijn de mensen en middelen beschikbaar. Deze komen dus in aanmerking voor uitvoering in de planperiode. Voor initiatieven onder de streep zijn onvoldoende middelen en/of mensen beschikbaar. Die
initiatieven kun je in deze planperiode dus niet starten; ze komen mogelijk pas weer aan bod in de volgende planperiode.
Veelgebruikte methoden voor planning
Veel gebruikte prioriteringsmethoden zijn:
- Prioriteren op strategische bijdrage en slagingskans: met behulp van de zogenaamde ‘bollengrafiek’ geeft dit je inzicht in welke initiatieven het meest bijdragen aan de strategie en welke kans van slagen hebben.
- Prioriteren op financiële waarde: waarbij initiatieven worden gerangschikt op basis van hun verwachte financiële opbrengst.
- Prioriteren op combinaties van berekende waarden, zoals:
- Overall Value Scorecard (Michael Menard, A Fish In Your Ear),
- RICE (Reach x Impact x Confidence),
- Weighted Shortest Job First (uit de Agile/SAFe wereld).
- Prioriteren zonder te rekenen, zoals:
- MoSCoW (Must, Should, Could, Won’t)
- Eisenhower-matrix
- Pairwise Comparison.
Prioriteren heeft pas echt zin als de gemaakte keuzes ook consequent worden toegepast. Dat wil zeggen dat de hoogst genoteerde initiatieven bij het opstarten en uitvoeren ervan ook daadwerkelijk prioriteit krijgen boven lager genoteerde initiatieven.
Soms is er op papier is er een prioritering, maar in de praktijk loopt alles gewoon door en kiezen teams hun eigen volgorde van uitvoering. Gevolg hiervan is dat extra afstemming nodig is, initiatieven soms veel langere doorlooptijden kennen en de implementatie en borging van resultaten te wensen over laat.
Afwegingskader
Om systematisch te kunnen prioriteren heb je een gezamenlijk waarderingskader nodig, ook wel prioriteringskader of afwegingskader genoemd. Dit is een vaste set van criteria voor besluitvorming en prioritering. Elk initiatief wordt bij iedere faseovergang langs het waarderingskader gelegd om te bepalen of het nog steeds de moeite waard is.
Het voordeel van een vast waarderingskader is dat betrokkenen niet telkens weer over criteria hoeven na te denken. Dat bevordert de transparantie, herkenbaarheid en betrouwbaarheid.
Een goed waarderingskader is maatwerk, dat je verfijnt in het gebruik in jouw organisatie. Dit kader vormt ook een rode draad in de opgezette governance: de portfoliotafel kent het en krijgt de adviezen van het portfolioadviesteam in die structuur aangereikt. Het portfolioadviesteam gebruikt het kader om alle voorstellen en plannen tegen te beoordelen. Door dit consequent en systematisch toe te passen en regelmatig te evalueren verbeteren de kwaliteit van de voorstellen en plannen en de hierop genomen besluiten enorm.
Waar de nadruk bij de waardering van een bepaald initiatief ligt is mede afhankelijk van de fase waarin een initiatief zich bevindt. Bij aanvang van een initiatief, in de initiatiefase, zal de nadruk liggen op het beoordelen van de wenselijkheid. Daarna, in de definitiefase, komen – in dit voorbeeld – ook de betaalbaarheid en haalbaarheid aan bod. Als het initiatief eenmaal wordt uitgevoerd (realisatie- of implementatiefase), is wenselijkheid minder relevant om uitgebreid te beoordelen en ligt de focus op betaalbaarheid en haalbaarheid.
Na prioriteren volgt balanceren
Met alleen prioriteren ben je nog niet klaar. De samenstelling van initiatieven ‘boven de streep’ kan nog veranderen als er onbalans is in het portfolio. Die onbalans kan worden veroorzaakt door verschillende factoren, zoals:
- De volgordelijkheid van de initiatieven is niet optimaal. Soms zijn initiatieven laag geprioriteerd maar wel nodig voor andere, hoog geprioriteerde initiatieven.
- Er zijn te veel of te weinig initiatieven van een bepaalde soort (zie de wakkerliggers rond scope van het portfolio).
- Er komt te veel werkdruk op de ‘kritieke resources’ (disbalans in capaciteit).
- De verdeling van initiatieven die zich in verschillende fasen bevinden is niet evenwichtig.
Prioriteren is slechts het begin. Daarna komt het balanceren: zorgen voor evenwicht tussen initiatieven, wat meer vraagt dan alleen naar prioriteit kijken. Het is een continu proces waarin je kijkt naar samenhang, afhankelijkheden en capaciteit. Daarom wordt het volledige prioriteren van het portfolio meestal niet bij elke bijeenkomst van de portfoliotafel gedaan, maar bijvoorbeeld eens per kwartaal of tertaal.
Wil je ervaren hoe dit werkt? In het boek vind je een praktische spelvorm die je helpt om portfoliomanagement te ervaren en ermee te oefenen.
Beluister de podcast: Portfoliomanagement met Jan Bloem en Monique van Gestel – van Gils
- Wakkere Woensdag! Is een serie over (project) portfoliomanagement en verschijnt elke 2e woensdag van de maand.
Bron: Portfoliomanagement, samen strategische keuzes maken (2025)
