Als je werkt aan verandering binnen organisatie, dan ken je vast wel die momenten waarop je in je hoofd ’s nachts blijft malen, over die hardnekkige twijfels, dilemma’s of zorgen in de organisatie die je niet loslaten en waar je niet 1-2-3 een oplossing voor hebt. Kortom: wakkerliggers.
Kernvragen bij portfoliomanagement
Portfoliomanagement biedt daarvoor verschillende oplossingen, en gaat over 3 kernvragen:
- Wat is de bedoeling?
- Doen we het juiste?
- Doe we de dingen juist?
In deze serie belichten we een aantal wakkerliggers en oplossingen voor de bestuurder, directeur, (portfolio)manager, project- en programmamanager of veranderprofessional. Want als je grip hebt op je portfolio, of breder: op je veranderopgave, slaap je beter én maak je meer impact.
Vandaag: Starten met portfoliomanagement
Portfoliomanagement is een relatief jong vakgebied dat je in staat stelt om vanuit een totaaloverzicht en -inzicht gedegen beslissingen te nemen over de samenstelling en uitvoering van de verzameling van ontwikkelinitiatieven in een organisatie.
Het bepalen van een goede strategie voor jouw organisatie is vaak al een hele uitdaging, en het maken van de keuzes om de strategische doelen daadwerkelijk te bereiken is wellicht een nog grotere opgave. Zoals je vast wel hebt ervaren wordt het complex doordat de ontwikkelinitiatieven – zoals programma’s, projecten en agile teams, die zorgen voor de nodige veranderingen in organisaties – meerdere risico’s in zich hebben. De uitkomst en de weg ernaartoe zijn immers geen routine, waardoor ze veel minder voorspelbaar zijn dan reguliere taken. Die initiatieven zijn – zonder portfoliomanagement – vaak als appels, peren en fietsbellen, waardoor vergelijken, afwegen en kiezen ‘op inhoud’ een utopie is. Daarnaast spelen ook politiek en emotie een rol bij keuzes over wat een organisatie wel en wat ze niet gaat doen. Portfoliomanagement maakt de belangrijkste afwegingsaspecten zichtbaar en bespreekbaar en vormt daarmee een verbindende schakel tussen de vaststelling van de strategie en het realiseren ervan.
Figuur: positie van portfoliomanagement
Wakkerliggers voor bestuur en directie
Zonder noodzaak, momentum en commitment is de implementatie van portfoliomanagement gedoemd te mislukken.
Het betrekken van bestuurders en directieleden is misschien wel dé belangrijkste succesfactor voor portfoliomanagement. Maar dat gaat niet vanzelf, je moet uit zien te vinden of zij de noodzaak herkennen én erkennen. Pas dan kunnen ze echt instappen en actief meedoen. Je wilt weten waar ze echt wakker van liggen en waar je met portfoliomanagement een antwoord op zou moeten bieden.
Wakkerliggers voor bestuur en directie om met portfoliomanagement te beginnen zijn vaak: ‘Het groeit ons boven het hoofd, we hebben geen overzicht meer’ en ‘Mensen in de organisatie geven aan dat ze het niet meer snappen, dat het allemaal niet meer duidelijk is’.
Vraag je door, dan komt vaak een hele reeks aan problemen naar boven, zoals:
- We maken geen keuzes, alles is belangrijk.
- De waan van de dag regeert hier.
- Er wordt te veel opgestart en te weinig afgerond.
- De werkdruk is hoog.
- Onze projecten lopen uit op de planning en uit budget.
Herken je enkele van deze punten en de leiding herkent ze ook, dan is portfoliomanagement kansrijk. Herken je deze punten niet, laat portfoliomanagement dan vooral links liggen. Ook voor organisaties die zich in een crisissituatie bevinden is portfoliomanagement misschien niet de juiste oplossing, op dat moment handel je vooral in het moment en is er geen ruimte om verder vooruit te kijken. Voor elke andere organisatie wel.
Noodzaak en momentum
Als ergens gevaar dreigt, komen mensen serieus in beweging. Ons reptielenbrein geeft ons een sterke impuls om te overleven, je voelt de adrenaline. Omgekeerd, als er geen urgentie is, geen noodzaak wordt gevoeld, is de kans klein dat iets structureel anders gaan doen kans van slagen heeft. Bij de implementatie van portfoliomanagement zijn we dus op zoek naar de noodzaak, knelpunten, dingen die knagen en die gevaar opleveren als er niets gebeurt.
Momentum ontstaat bijvoorbeeld door grote wijzigingen in de strategische koers en (daardoor) onvoldoende grip op strategierealisatie. Waardoor bestuur en directie op dat moment ervaren dat de organisatie onvoldoende slagkracht heeft voor innovatieve ambities, er een tekort is aan financiële middelen, overbelasting van kritieke competenties (menskracht), te veel en te lang lopende projecten en/of ontbreken van overzicht.
Gedrag
In veel organisaties regeert de waan van de dag. Alles is belangrijk, alles ‘moet’ en heeft de hoogste prioriteit. De kaders om keuzes te kunnen maken, als die er al zijn, zijn vaak ruim, waardoor ‘alles kan’. De neiging is om niet voor één of enkele initiatieven te kiezen, maar ze allemaal op te starten, met als gevolg dat de boel gaat stapelen en op enig moment vastloopt en vertraagt. Bestuur en directie zijn in die situaties aangewezen op hun intuïtie en hebben moeite met het ‘terugduwen’ van voorstellen, vooral omdat vaak de juiste informatie ontbreekt en ze de relatie met hun collega’s niet willen beschadigen.
In zo’n situatie gaan bestuurders en directieleden vaak ‘rood’ gedrag vertonen: ze nemen krachtig en snel besluiten en manen het management direct aan tot actie. Het liefst zagen ze het initiatief gisteren al gestart. Ze missen het overzicht, maar ervaren wel een organisatie met een hoge werkdruk en (te) veel veranderinitiatieven, waarvan onduidelijk is of die allemaal (nu) wel nodig zijn en wat ze precies bijdragen.
| Kleur | Dominante stijl | Typische kenmerken |
| Rood | Direct en doelgericht | Daadkrachtig, resultaatgericht, snel beslissend, assertief |
| Geel | Enthousiast en expressief | Sociaal, inspirerend, creatief, spontaan, optimistisch |
| Groen | Zorgzaam en ondersteunend | Empathisch, loyaal, geduldig, teamgericht |
| Blauw | Analytisch en gestructureerd | Nauwkeurig, objectief, kritisch, ordelijk, houdt van duidelijkheid en structuur |
N.B. Iedereen heeft alle kleuren in zich, maar in bepaalde situaties domineren vaak één of twee kleuren. Inzicht in je eigen kleur en die van anderen bevordert effectievere samenwerking. Bron: Insights discovery
In deze situatie is de stap naar portfoliomanagement vrij groot. Het gedrag in het voorbeeld – dat grotendeels ook wordt bepaald door de karakters van leidinggevenden en de cultuur van de organisatie – kan je niet zomaar even ombuigen. Dat heeft tijd nodig en soms lukt het niet omdat het momentum ontbreekt en andere belangen de overhand hebben. Voor de portfoliomanager is dat een signaal om wellicht even pas op de plaats te maken en de verandering de ruimte te geven om te landen en te beklijven.
Van achterkant naar voorkant komen
Om daadwerkelijk samen keuzes te maken, biedt portfoliomanagement het overzicht en inzicht dat nodig is om weloverwogen te kunnen kiezen. Liever niet pas achteraf constateren dat iets toch niet zo’n goed idee was, of dat initiatieven zijn uitgelopen en veel meer budget hebben gekost dan verwacht. Door meer ‘aan de voorkant’ van initiatieven te komen ga je niet direct in de uitvoeringsstand, maar denk je eerst na over nut en noodzaak van een initiatief, vorm en keuzemogelijkheden en zet je doelen, resultaten, aanpak en randvoorwaarden op papier stemt ze af.
Dat doe je vóórdat de besluitvormers groen licht geven voor (kostbare) uitvoerende activiteiten en daarbij afwegingen maken ten opzichte van andere initiatieven. Door deze manier van werken zijn later minder corrigerende acties nodig en lopen planningen minder vaak uit. En komt er meer rust.
Commitment
De belofte van continue steun vanuit leiding en mandaat voor het implementatieteam, ofwel commitment heb je hard nodig om bestaande structuren aan te passen en mensen mee te krijgen. Vooral ook om de geitenpaadjes te laten verdwijnen. Deze bestaan vaak uit ons-kent-ons patronen en (bestaande) informele routes om snel dingen te regelen buiten de formele procedure om.
Daarvoor is het belangrijk dat je de leiding van de organisatie integraal aan boord krijgt. Om hen de meerwaarde van portfoliomanagement echt te laten ervaren, moeten ze volledig gecommitteerd zijn aan de nieuwe manier van werken en de ontwikkeling hiervan actief ondersteunen.
Perfecte moment
Wacht niet op het ‘perfecte moment’ om te starten met portfoliomanagement. Maar zoek wel momentum, noodzaak en commitment. Portfoliomanagement vraagt maatwerk. Het is geen blauwdruk die je in één keer goed uitrolt. Begin gewoon en doe, leer en ontwikkel samen!
Wakkere Woensdag! Is een serie over (project) portfoliomanagement en verschijnt elke 2e woensdag van de maand.
Beluister de podcast: Portfoliomanagement
Bron: Portfoliomanagement, samen strategische keuzes maken (2025)
