Wat is toch die kracht van kleinere teams? Hoe kan het zijn dat onze hersenen van nature gepreoccupeerd zijn met wat de psycholoog George Miller ‘het magische getal zeven, plus of min twee’ noemde. Zo is ons kortetermijngeheugen in staat om vijf tot negen informatieve boodschappen tot zich te nemen en kort te onthouden, bijvoorbeeld postcodes. Onze hersenen beschikken slechts over een beperkt aantal foefjes om dat te vermeerderen (met name door kleine hoeveelheden gegevens bij elkaar te voegen, bijvoorbeeld door telefoonnummers op te splitsen in een netnummer en een abonneenummer).
Dat de optimale grootte van kleine teams overeenkomt met het meest effectieve bereik van ons kortetermijngeheugen is zeer waarschijnlijk geen toeval. Onze hersenen lijken het best te werken met tweedelingen, binnen het bereik van zeven plus twee andere eenheden. Bij minder dan zeven zal het team vaak uiteenvallen in tweetallen of trio’s; bij meer dan zeven zal het leiden tot een stabiel vijftal of zestal.
Weinig afwijking van klassieke teams
Het wekt dan ook geen verbazing dat wanneer je kleine eenheden en teams in de moderne wereld tegenkomt, ze zelden afwijken van het klassieke team met een half of heel dozijn leden. Deze strategie is zo oud als de mensheid zelf en zo nieuw als de samenstelling van nieuwe product teams bij de meest geavanceerde technologiebedrijven. Dit zegt de Canadese adviseur op het gebied van teammanagement Mishkin Berteig over de prioriteit die je moet geven aan de juiste omvang van je team:
Stel dat je leiding moet geven aan een honderd man tellend team van softwareontwikkelaars. Je moet gaan werken aan een zeer belangrijke project. Wat zou dan beter zijn?
- Alle honderd man laten werken aan het project (met goed projectmanagement, leiderschap enzovoort).
- De zeven beste mensen uit de groep selecteren die bereid zijn om aan het project te werken (met andere woorden de zeven beste mensen die ook daadwerkelijk geïnteresseerd zijn in het project) en hen het project laten uitvoeren. Vervolgens de rest ontslaan en het geld dat je bespaart besteden om deze zeven mensen te voorzien van de allerbeste gereedschappen en de allerbeste omgeving die zij nodig hebben en wensen, en het overgebleven geld uitgeven om het voor hen zo aangenaam mogelijk te maken.
De wet van Parkinson
Ondanks het feit dat scenario b) een vergaande optie is, zou ik daar persoonlijk zonder meer voor kiezen. Het begrip van de optimale teamgrootte krijgt ook behoorlijke bijval uit andere hoek, soms onverwacht. Als voorbeeld geven we de wet van Parkinson, die voor het eerst in 1955 werd geformuleerd door de Britse maritiem historicus Cyril Northcote Parkinson in een artikel in het tijdschrift Economist.
Daarin beschrijft Parkinson een regel voor het gedrag van organisaties – met name overheidsinstanties – die nu gemeengoed is geworden:
Het werk breidt zich uit al naargelang de tijd die beschikbaar is voor het vervullen van een taak.
Satire met kern van waarheid
Parkinson schreef het artikel als satire, maar het bevatte wel een kern van waarheid over het gedrag van mensen in organisaties en het vormde sindsdien ook een uitdaging voor sociologen en hr-managers. Parkinson kwam met twee redenen voor dit fenomeen:
- Een manager wil meer ondergeschikten, niet meer rivalen.
- Managers creëren werk voor elkaar
Daarom is het volgens Parkinson zo dat hoewel het Britse Rijk snel in omvang afnam, het totaal aantal ambtenaren in dienst van de Britse overheid om dat rijk te besturen nog steeds met 5 tot 7 procent per jaar toenam, ‘ongeacht de hoeveelheid werk (indien beschikbaar) die er moest worden verricht’.
Wat is het geschikte aantal?
Afgezien van het feit dat de wet van Parkinson een verwoestende aanklacht was tegen de ongebreidelde overheidsgroei, had hij ook een interessant neveneffect: hij dwong sociaalwetenschappers om, indien zij een oplossing wilde bieden voor de negatieve gevolgen van de wet, vast te stellen wat het meest geschikte aantal ambtenaren was voor een bepaalde taak.
Parkinson zelf was redelijk flexibel. Hij geloofde dat vrijwel elk team van minder dan twintig leden effectief kon werken, met als argument dat wanneer je meer leden toevoegt de groep uiteen zal vallen in meerdere kleine teams. Hij maakte daar wel een uitzondering op: volgens hem kon een team met acht leden nooit overeenstemming bereiken over een beslissing – blijkbaar omdat niemand de doorslag kon geven (omdat het gaat om 4 om 4 of 23 personen). Dat zou echter wel in tegenspraak zijn met de alomtegenwoordige militaire eenheden van acht man – totdat je uitkomt bij de sergeant of adjudant aan het hoofd die de definitieve beslissing neemt.
Het mysterie van Dunbars 150 en 1500
Aangespoord door de eisen van de wet van Parkinson, begonnen sociaalwetenschappers en antropologen met het bestuderen van fabrieken tot primitieve stammen. Daarbij hebben zij verbazingwekkende dingen ontdekt. De Britse antropoloog Robin Dunbar, die een studie heeft gemaakt van de geloofsgemeenschappen van de Hutterieten tot het Yanomamo‑volk in de Braziliaanse jungle, maar ook veel etnografische literatuur heeft bestudeerd, kwam steeds weer dezelfde groepsgrootte tegen. Hij noemde ze clusters of intimacy (clusters van intimiteit) en hij ontdekte het bestaan van cliques (clubjes) van vijf mensen, sympathy groups (sympathie‑groepen) van twaalf tot vijftien mensen en groepsverbanden met dertig tot vijftig leden.
Dunbars grootste ontdekking, die nu naar hem is vernoemd, was het feit dat er een bovengrens is aan de omvang van teams. Om precies te zijn: 147,8, meestal afgerond naar het ‘Dunbargetal’ van 150. Het is een getal dat je verbazingwekkend vaak tegenkomt. Het Yanomamovolk bijvoorbeeld, deelde eeuwenlang hun stammen op in kleinere stammen zodra zij 200 leden hadden bereikt. De Hutterieten maakten er al lang geleden een gewoonte van om hun koloniën op te splitsen wanneer ze de grootte van 150 mensen hadden bereikt. In het Domesday Book had een Welsh of Brits dorp gemiddeld 150 inwoners.
Je komt het overal tegen
Vrijwel overal om je heen kom je het Dunbargetal tegen. Honderden jaren lang werd de basiseenheid in vrijwel elk leger in de Westerse wereld gevormd door 150 man. Het aantal vrienden op Facebook of het aantal volgers op Twitter dat je zeer waarschijnlijk zult hebben? 150 tot 190.
Het totaal aantal adressen waarnaar Britten in het jaar 2000 kerstkaarten verzonden (nog voor dat men dat per e-mail ging doen)? 153,5. Dunbars verklaring? Het getal 150 lijkt het maximum aantal personen te vertegenwoordigen met wie we een echte sociale relatie kunnen hebben. Het gaat dan om een relatie waarbij je weet wie de andere persoon is en waarom de relatie bestaat. Anders gezegd, het is het totaal aantal mensen bij wie je zonder problemen aanschuift voor een drankje als je ze toevallig tegen zou komen in de kroeg.
Meer Dunbargetallen
Robin Dunbar heeft het niet gelaten bij het kenmerkende aantal van 150 voor maximale teamgrootte. Er zijn nog meer Dunbargetallen:
- 3 tot 5: Tot deze cirkel behoren onze dierbaarste vrienden. Op dit vlak is Dunbar het eens met andere sociaalwetenschappers.
- 12 tot 15: Het aantal vrienden en familieleden om wie we zeer veel verdriet zouden hebben als zij zouden overlijden. Ook hier is Dunbar het eens met andere wetenschappers. Hij voegde daar nog een interessant voorbeeld van deze groepsgrootte aan toe, die in het verleden is ontstaan: jury’s. Deze groep mensen wordt ook wel geassocieerd met een diep vertrouwen – ofwel, het is het aantal mensen van wie je in geringe mate bedrog kunt accepteren zonder dat de band met hen wordt verbroken.
- 50: Dit is een nieuw getal. Ook hier heeft Dunbar weer gekeken naar historische bronnen; het is de ‘kenmerkende kampgrootte bij de traditionele jager-verzamelaars zoals de Australische aborigines of de Bosjesmannen in het zuiden van Afrika’.
- 150: Het Dunbargetal. Volgens Dave Snowden, een kennisbeheerdeskundige uit Wales, is het Dunbargetal ‘het aantal identiteiten dat een persoon in enige mate in zijn hoofd kan opslaan van een aantal bekenden van die persoon. Dat betekent niet direct dat je die personen vertrouwt, maar het betekent wel dat je iets over die personen en hun basisvaardigheden kunt weten. Met andere woorden je kunt je verwachtingen omtrent hun prestaties en vermogen in verschillende contexten en omgevingen beheren.’ Het valt op dat deze natuurlijke groepen in Dunbars theorie kunnen worden vermenigvuldigd met een factor drie. Tot op heden heeft nog niemand een verklaring kunnen geven voor deze vermenigvuldigingsfactor.
- 1500: Het grootste Dunbargetal lijkt een buitenbeentje, en ook Dunbar zelf geeft daar geen verklaring voor. Zijn er misschien een of twee nog ontbrekende Dunbargetallen tussen deze laatste twee, waarvan de waarde en het doel nog niet ontdekt zijn? Dunbar heeft geopperd dat 500 misschien ook zo’n getal is en dat dat zou overeenkomen met het gemiddelde aantal mensen dat iemand kent. Daarop volgt het getal 1500, dat wederom vaak in de geschiedenis en de moderne tijd voorkomt en is te herleiden tot primair menselijk gedrag.
Om dit met voorbeelden te illustreren: 1500 leden is grofweg het aantal personen in een groot militair bataljon, de kleinste eenheid die zelfstandig een operatie kan uitvoeren. Het is ook, zoals Dunbar heeft aangegeven, de gemiddelde grootte van een stammengemeenschap in de tijd van de jager-verzamelaars, en het aantal mensen dat dezelfde taal of hetzelfde dialect spreekt. Misschien wel het meest gebruikelijke en overtuigende voorbeeld van 1500 mensen als grootste groepsomvang zien we terug in de zakenwereld.
Praktijkvoorbeeld
Het bedrijf Hewlett-Packard Co., dat we kennen uit de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw, wordt soms wel omschreven als de beste onderneming ooit. Het bedrijf was technologisch gezien net zo innovatief als Apple vijftig jaar later. Het had meer progressieve programma’s voor zijn werknemers (aandelenopties, winstdeling, flexibel werken enzovoort) dan welk bedrijf voor of na die tijd. Het is dan ook niet verrassend dat dit bedrijf mijlpalen bereikte op het gebied van werknemerstevreden heid en moraal die daarna nooit meer door een grote onderneming zijn gerealiseerd.
Het is interessant om te constateren dat in 1957, toen het bedrijf bijna 1500 mensen in dienst had, de twee oprichters merkten dat er iets was veranderd in hun relatie met de andere medewerkers van hp. Er moest iets radicaal veranderen. David Packard schreef daar in zijn autobiografie The HP Way het volgende over: ‘Het werd voor Bill en mijzelf steeds moeilijker om van alles op de hoogte te blijven en ook op persoonlijk vlak te weten wat er allemaal gaande was.’ Daarom besloten ze dat het tijd was om het logge hp op te delen in divisies. Bill Hewlett vertelde: ‘Hieruit kwam het idee voort dat we moesten gaan opsplitsen. We hadden op dat moment bijna 1500 mensen in dienst en dat vonden we teveel. Door het bedrijf op te delen in twee of drie kleinere divisies, konden we misschien het persoonlijke contact met de mensen behouden.’
Divisies van 1500
Vanaf die dag zijn de divisies van hp altijd opgesplitst zodra het aantal van 1500 medewerkers werd bereikt. Die beslissing heeft er toe geleid dat Hewlett-Packard in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw een van de meest wendbare grote ondernemingen uit de geschiedenis was. Wat Bill en Dave intuïtief aanvoelden en ook uitvoerden met hun kenmerkende daadkracht, is later door talloze bedrijven gekopieerd. Divisies van 1500 man is een van de meest voorkomende organisatievormen in de wereld.
Wat Hewlett en Packard in de praktijk ondervonden is door Dunbar omschreven in woorden die van toepassing zijn op afzonderlijke personen:
Je hebt een zeer intieme kring van hechte vrienden en relaties, ongeveer vijf personen, en daaromheen ligt een kring van ongeveer vijftien personen. Als je deze personen ziet als je beste vrienden, dan zijn zij, inclusief de vijf hechte vrienden, wellicht de mensen voor wie je in het weekend een etentje verzorgt. De volgende kring bestaat uit 50 personen (goede vrienden) en daaromheen 150 personen (vrienden). We weten dat daaromheen nog eens twee kringen zitten: een van 500 personen die je ziet als bekenden – wederom inclusief de 150 personen daarbinnen – en een kring van 1500 personen, het aantal mensen bij wiens gezicht je ook een naam weet te herinneren.
Wat David Packard en Bill Hewlett wisten
Een andere manier om naar de Dunbargetallen te kijken is dat vijf het aantal is van je meest hechte vrienden en partners (clubje) en ook het aantal is dat, niet toevalligerwijs, overeenkomt met de grens van ons kortetermijngeheugen. Vijftien is het aantal mensen dat we volledig kunnen vertrouwen in vrijwel elke situatie (sympathiegroepen). Vijftig is een *familie, een kleine ‘stam’. Mensen met wie we veilig kunnen reizen in een gevaarlijke omgeving (groepsverband).
Honderdvijftig is de optimale grootte voor een groep mensen die samenleeft in een gemeenschap (vriendschappelijke groep); het komt overeen met het aantal mensen van wie onze hersenen bepaalde eigenschappen en gedrag goed kunnen herinneren. Vijfhonderd is het aantal mensen die bekenden van ons kunnen zijn (stam). En vijftienhonderd is de grens van ons langetermijngeheugen, het totaal aantal mensen wiens gezicht we ons voor de geest kunnen halen als we hun naam horen (gemeenschap).
Waarom dit laatste getal zo goed werkt is duidelijk. Als je leeft in een gemeenschap van 150 mensen, voel je je prettig als je over straat loopt omdat je iedereen kent. Een vreemdeling – ofwel een mogelijke bedreiging – valt direct op. Als de gemeenschap 500 mensen telt, wordt dat vertrouwde gevoel aangetast omdat je zeer waarschijnlijk mensen tegenkomt die je wel kent maar al heel lang niet hebt gesproken. Nog steeds zullen de vreemdelingen opvallen. Maar als je 1500 buren hebt, is dat vertrouwde gevoel weg. Je komt dan mensen tegen van wie je niet zeker weet of je ze ooit eerder hebt ontmoet. En opeens wordt de wereld gevaarlijker.
Van drempel naar drempel
Bill Hewlett en David Packard bereikten de eerste drempel aan het eind van de jaren veertig van de vorige eeuw, toen zij niet langer iedereen persoonlijk zijn eindejaarsbonus konden overhandigen en iedereen persoonlijk konden begroeten. Aan het begin van de jaren vijftig werkte iedereen nog in hetzelfde gebouw in Palo Alto, maar nu konden de oprichters alleen nog maar vriendelijk knikken naar hun werknemers die ze wel van gezicht kenden maar niet bij naam konden noemen. Het keerpunt kwam aan het eind van de jaren vijftig, toen Bill en Dave medewerkers tegenkwamen die zij nooit eerder hadden gezien. Alleen aan hun naamkaartje konden ze zien dat ze voor hen werkten. En toen besloten ze een volgende stap te zetten. Aan het eind van de jaren tachtig bestond hp uit meer dan veertig divisies, die allemaal ongeveer 1500 medewerkers hadden – en regelmatig kwamen er divisies bij. Het bedrijf ontwikkelde zelfs een standaardontwerp voor de kantoren van de divisies.
Andere ondernemingen kopieerden algauw dit model – in navolging van een van ’s werelds meest succesvolle bedrijven of door vallen en opstaan binnen de eigen onderneming. De pc-divisie van Sony in Japan bijvoorbeeld heeft 1500 medewerkers. Het valt op dat 1500 vrijwel overal gezien wordt als het maximum aantal medewerkers voor een middelgroot bedrijf – maar dit is waarschijnlijk geen toeval. En verrassend veel bedrijven – zoals Facebook, Google en Twitter – bereikten het aantal van 1500 medewerkers in aanloop naar hun beursgang.
Hiermee kunnen we veronderstellen dat er wellicht een veel verdergaandere link is tussen naar de beurs gaan, wat onvermijdelijk veranderingen in de onderlinge verhoudingen in het personeelsbestand tot gevolg heeft, en de grenzen van een natuurlijke gemeenschap. Veel medewerkers van niet-beursgenoteerde bedrijven merken vaak wanhopig op dat hun bedrijf ‘niet langer hetzelfde is’ na de beursgang; dat het niet langer een grote ‘familie is maar een anonieme organisatie waar niet langer de echt toegewijde mensen werken maar mannen en vrouwen die alleen maar oog hebben voor hun secundaire arbeidsvoorwaarden en carrièreplanning’.
Bron: Team Genius
Door: Rich Karlgaard, Michael S. Malone
