Iets wat klein begint, kan in hoog tempo groter en groter worden. Dat is het sneeuwbal- of spiraaleffect. Een goed product kan bijvoorbeeld tot meer verkopen leiden, waardoor meer tevreden klanten via mond-totmondreclame voor nog meer verkopen zorgen. Andersom wordt je verkoop van haring al snel minder en minder als je als haringverkoper een slecht oordeel krijgt in de jaarlijkse beoordeling van het Algemeen Dagblad.
Door het sneeuwbaleffect – of het nu positief of negatief is – kan een ontwikkeling soms zo sterk accelereren, dat mensen erdoor verrast worden. Het verhaal van een versterkend proces kenmerkt zich vaak door meer, meer, meer, slechter, slechter, slechter, of sneller, sneller, sneller.
Internethype en huizenprijzen
De internethype en de snel stijgende huizenprijzen rond 2000 en in de huidige tijd zijn goede voorbeelden van meer, meer, meer. De groei ging een tijdlang ongeremd door, totdat het proces van buitenaf werd gestopt. In deze gevallen trokken de financiers een grens, omdat ze graag wat van hun geld wilden terugzien. En toen de trend werd omgedraaid van meer, meer, meer naar minder, werd het al heel snel minder, minder, minder en viel de bodem uit de markt. En ook de eurocrisis van 2009-2013 is voor de meeste mensen onverwacht gekomen: in 2006-2007 groeiden de bomen tot in de hemel. En werd er zelfs even gedacht dat onze economieën zo robuust waren dat dit soort depressies niet meer kon voorkomen. We weten inmiddels wel beter.
Het sneeuwbaleffect
Het sneeuwbaleffect is een versterkende feedbackloop: een proces waarvan het resultaat de oorzaak versterkt, waardoor het effect nog groter wordt. Niet voor niets heet het een sneeuwbaleffect: als aan de eerste sneeuwbal meer sneeuw blijft plakken, wordt de omtrek groter waardoor er bij de volgende omwenteling nog méér sneeuw aan blijft plakken en steeds verder, tot het een lawine is geworden.
Versterkende feedbackloops
Zulke versterkende feedbackloops liggen aan de basis van álle veranderingen. Versterkende feedbackprocessen zijn de motoren van groei of verval. De volgende figuur laat zien dat versterkende feedbackloops zowel positief als negatief kunnen zijn.
Als er sprake is van een versterkende feedbackloop, gaat de trend dus altijd naar boven of naar beneden, al kan die ontwikkeling met name in het begin erg langzaam gaan en nauwelijks zichtbaar zijn. Voorbeeld: op een gegeven moment worden van een bepaald aandeel wat meer aankopen gedaan op de effectenbeurs. Het vertrouwen in het aandeel neemt toe, wat weer tot meer aankopen zal leiden, enzovoort. Een versterkende feedbackloop werkt echter ook omgekeerd: bij een dip in het vertrouwen in het aandeel zal het aantal aankopen afnemen, waardoor het vertrouwen in het aandeel verder daalt, enzovoort. In beide gevallen versterkt het proces zichzelf:
- Meer vertrouwen leidt tot meer aankopen én meer aankopen leiden tot meer vertrouwen.
- Minder vertrouwen leidt tot minder aankopen én minder aankopen leiden tot minder vertrouwen.
De volgende figuur brengt dat in beeld. De R in deze figuur staat voor re-inforcing en laat zien dat het om een versterkende loop gaat.
Pygmalioneffect: hoge verwachtingen leiden tot betere prestaties
Het interessante is dat dit simpele systeem een grote verscheidenheid aan situaties kan beschrijven, die allemaal hetzelfde patroon in de tijd laten zien. Als je nu bijvoorbeeld voor vertrouwen in de beurs invult vertrouwen van de leraar, en voor aankopen vervolgens prestaties van de leerling, dan zie je het Pygmalioneffect ontstaan. Dat is het fenomeen dat hoge verwachtingen leiden tot betere prestaties.
Het effect is genoemd naar Pygmalion, een figuur uit de Griekse mythologie, die met zo veel liefde een beeltenis van een vrouw maakte, dat zij tot leven kwam. Het bestaan van dit effect is met grootschalige experimenten aangetoond, waarvan het volgende een aansprekend voorbeeld is.
Op een aantal scholen in de Verenigde Staten kwam een team van de Harvard University met de mededeling dat er een methode ontwikkeld was om te voorspellen welke leerlingen in het komende schooljaar de meeste vorderingen zouden maken. De onderzoekers lieten alle leerlingen van de klas een gefingeerde test doen en vertelden aan de leraar welke leerlingen het goed zouden gaan doen – maar de aangewezen leerlingen waren volstrekt willekeurig gekozen. De leraar werd gevraagd niet aan de leerlingen te vertellen wie van hen het volgens de test goed zouden doen. Aan het eind van het schooljaar bleken de aangewezen leerlingen significant meer vooruitgang te hebben geboekt dan de anderen. De hoge verwachtingen van de docent hadden hun prestaties opgestuwd.
Pygmalioneffect in management
Dit Pygmalioneffect wordt ook steeds weer bewezen in de dagelijkse managementpraktijk: medewerkers die het gevoel hebben dat ze gewaardeerd worden en dat van hun competenties gebruik wordt gemaakt, gaan beter functioneren.
Bron: Systeemdenken voor managers
Door: Jaap Schaveling, Bill Bryan
