Weet hoe je moet laten zien dat je de touwtjes stevig in handen hebt, adviseert Stanfordmanagementprofessor Bob Sutton. Want macht is alleen effectief als je ondergeschikten geloven dat je het hebt. En: wil je dat je teamleden loyaal blijven, geef ze dan stevige rugdekking.
Bazen zijn belangrijk. Ze zijn belangrijk omdat ruim 95 procent van iedereen die werkt een baas heeft, zelf baas is, of allebei. Ze zijn belangrijk omdat ze de toon zetten voor hun ondergeschikten en organisaties. En ze zijn belangrijk omdat omgaan met de baas voor 75 procent van het personeel het meest stressvolle deel van hun werk is.
Hartaanval door slechte baas
Slechte bazen zijn dodelijk – letterlijk. Zweeds onderzoek uit 2009, waarin tien jaar lang 3122 mannen werden gevolgd, laat zien dat degenen met een slechte baas 20 tot 40 procent vaker een hartaanval kregen dan degenen met een goede baas. Bazen zijn belangrijk voor iedereen die ze onder zich hebben – maar het meest voor degenen die direct onder hen staan in de pikorde: de mensen die ze van dichtbij begeleiden en die continu in aanraking komen met de kwaliteiten, grillen en eigenaardigheden van de baas. Of je nu ceo bent van een Fortune 500-bedrijf of gerant van een restaurant, je succes hangt af van in hoeverre je voeling houdt met de mensen waarmee je het vaakst en intensiefst te maken hebt.
Alle bazen zijn belangrijk. Maar bazen aan de top zijn het allerbelangrijkst. Of ze het wel of niet in de gaten hebben: ondergeschikten observeren, overdrijven en imiteren vaak wat hun baas doet. Ik was via mijn werk betrokken bij een grote onderneming waar de ceo bijna continu aan het woord was tijdens vergaderingen. Hij onderbrak iedereen en snoerde andersdenkende ondergeschikten meteen de mond. Zijn executive vicepresidents (EVP’s) klaagden er achter zijn rug over. Maar zodra de ceo de vergaderruimte verliet, begon de machtigste EVP zich precies hetzelfde te gedragen. En als die EVP vertrok, kopieerde de volgende baas in de rangorde zíjn gedrag weer.
Het sneeuwbaleffect dat de ceo teweegbracht, komt ook naar voren uit onderzoek van collega’s: het gedrag van senior executives kan door organisaties heen echoën en uiteindelijk de cultuur of prestaties ondermijnen of juist ondersteunen. Als een ceo bijvoorbeeld veel meer
inkomen en macht heeft dan zijn directe ondergeschikten en als die het gevoel hebben dat ze hem niet kunnen weerhouden van slechte beslissingen, dan kan dat ten koste gaan van de performance.
Groepsdynamiek met en zonder baas
Een paar jaar geleden begeleidde ik een workshop voor een managementteam dat worstelde met de groepsdynamiek. De teamleden vonden dat hun baas – een senior vicepresident – slecht luisterde en over ze heen liep. Hij noemde zijn mensen ‘overgevoelige watjes’. Ik liet het team – bestaande uit de senior vicepresident en vijf directe ondergeschikten – een oefening doen. Het zestal moest twintig minuten brainstormen over mogelijk nieuwe producten. De resultaten moesten ze vervolgens samenballen tot de meest haalbare producten, de wildste productideeën en de producten die de grootste kans hadden om te mislukken.
Terwijl de zes aan het brainstormen waren, telde ik het aantal opmerkingen dat elk teamlid maakte en het aantal keer dat een teamlid iemand onderbrak en zelf werd onderbroken. De senior vicepresident was goed voor ongeveer 65 procent van alle inbreng, onderbrak anderen minstens 20 keer en werd zelf geen enkele keer onderbroken.
Ik gebood hem de ruimte te verlaten en vroeg de anderen de resultaten op deze punten in te schatten. Dat deden ze accuraat. Toen kwam de senior vicepresident terug. Hij dacht ongeveer 25 procent van de opmerkingen te hebben gemaakt, meende anderen hooguit 3 keer te hebben onderbroken en geloofde zelf 3 of 4 keer te zijn onderbroken. Toen ik hem de werkelijke resultaten liet zien en vertelde dat zijn ondergeschikten die veel beter hadden ingeschat, was hij verbijsterd. Hij vond het erg vervelend.
Als primaten
De rol van baas lijkt op die van primaten met een hoge status, zoals ook de besproken oefening al laat zien: je ondergeschikten houden je continu nauwgezet in de gaten, waardoor ze meer van jou weten dan jij van hen. Ook antropologen die chimpansees, gorilla’s en bavianen bestuderen, rapporteren iets dergelijks: ondergeschikte apen schenken veel meer aandacht aan de leider dan andersom. (Onderzoek naar bavianengemeenschappen laat zien dat een gemiddelde baviaan elke 20 tot 30 seconden naar het dominante mannetje kijkt.) Zoals Susan Fiske, psycholoog aan de Princeton University, het zegt: ‘Primaten – inclusief wijzelf – hebben vooral aandacht voor degenen die bepalend zijn voor hun functioneren en succes.’
Linda Hudson, ceo van BAE Systems, ervoer dat aan den lijve toen ze de eerste vrouwelijke president werd van General Dynamics: na haar eerste werkdag imiteerde een hele groep vrouwen op kantoor de manier waarop zij haar shawl had geknoopt. Hudson: ‘Ik realiseerde me toen dat het nu echt om mij ging, om hoe ik de toon zette voor de organisatie. Een les die ik nooit vergeten ben. Als je de leiding hebt, gaan mensen naar je kijken op een manier die je niet voor mogelijk had gehouden in een andere rol. Dat ik scherp in de gaten wordt gehouden en welke verantwoordelijkheid dat met zich meebrengt, is iets waar ik me elke dag van bewust ben.’
De beste bazen houden continu voeling met de niet-aflatende aandacht van hun ondergeschikten en doen er hun voordeel mee. Zulke bazen zijn egocentrisch, maar niet om egoïstische redenen. Integendeel: ze weten hoe belangrijk het is voor het succes van medewerkers en de organisatie dat je als leidinggevende een accuraat beeld hebt van hoe jouw stemmingen en gedrag worden uitgelegd – en dat je waar nodig snel en effectief kunt bijsturen.
Goede bazen stuwen prestaties
Dit inzicht is van onschatbare waarde in het licht van de primaire en belangrijkste van bazen: anderen ervan overtuigen dat ze aan het roer staan. Leidinggevenden die dat niet lukt, zullen hun baan als onmogelijk ervaren. Hun leven wordt een hel, hun houdbaarheidsdatum is kort. Daar komt bij: effectief leidinggeven alleen is natuurlijk niet genoeg; goede bazen stuwen de prestaties hoog op door hun mensen uit de wind te houden.
Ze zorgen ervoor dat medewerkers zonder kleerscheuren kunnen leren, handelen en intelligente risico’s kunnen nemen en schermen ze af van onnodige flauwekul die ze alleen maar afleidt. En ze doen nog honderd en een andere dingen die medewerkers helpen om de ene kleine overwinning na de andere te boeken, en zich trots en geslaagd te voelen.
De macht grijpen
James Meindls onderzoek naar de romantiek van leiderschap laat zien dat leiders veel meer credits – en schuld – toegeschoven krijgen dan gerechtvaardigd is. Dat komt vooral doordat het makkelijker en emotioneel bevredigender is om leiderschapskwaliteiten aan te wijzen als
de hoofdoorzaak van alles wat goed en fout gaat dan de vaak subtiele wirwar van factoren die in werkelijkheid verantwoordelijk is voor verschillen in performance.
Het is lastig om niet mee te doen met het demoniseren van leidinggevenden van slecht functionerende organisaties, hoe irrationeel dat op zich ook mag zijn. De neiging om individuele leidinggevenden op te hemelen of neer te sabelen (en de rol van systemen, collectief gedrag en factoren buiten de invloedssfeer van managers te bagatelliseren) is vooral sterk in de Verenigde Staten en veel Europese landen.
Het verschil tussen een goed en slecht presterende organisatie blijkt zelden voor meer dan 15 procent toe te schrijven aan de kwaliteit van iemands leiderschap. Toch krijgen bazen ruim 50 procent van de credits (en schuld). Als je de baas bent, is dat je lot in het leven. Maak er het beste van. Als je tegenwerpt dat je maar weinig invloed hebt op wat er gebeurt in je team of bedrijf, verliezen je medewerkers hun vertrouwen in je en word je naar huis gestuurd.
Blijf de situatie meester
Vier suggesties die je helpen de illusie overeind te houden dat je de situatie volledig meester bent (zie ook het artikel ‘Trucs om de indruk te wekken dat je alles onder controle hebt’).
- Zorg dat je zelfverzekerd overkomt, zelfs al voel je je niet zo
In 2002 interviewde Clay Christensen (Harvard University) de legendarische Andy Grove, ceo bij Intel van 1987 tot 1998. Christensen vroeg Grove hoe leiders zich ondanks al hun twijfel zelfverzekerd kunnen voelen en gedragen. Grove antwoordde: ‘Investerings- en personeelsbeslissingen wachten niet tot die vraag is opgehelderd. Je moet zulke beslissingen nemen als je ze moet nemen.’ Daarom moeten executives een koers volgen die ik een ‘fake-it-till-you-make-it-strategie’ noem, zoals ook Andy Grove suggereert: ‘Deels draait het om discipline, deels om misleiding. En de misleiding wordt werkelijkheid. Het is misleiding in die zin dat je jezelf moed inspreekt en de dingen er beter uit laat zien dan ze voor je gevoel zijn. Maar na een tijdje zal blijken: als je je zelfverzekerd gedraagt, dan word je het ook.’ - Ga niet zitten dubben
Besluiteloosheid, vertraging en holle klets zijn kenmerken van belabberde bazen. De betere specimen weten dat kordate en schijnbaar snelle beslissingen de illusie (en realiteit) ondersteunen dat ze de zaken onder controle hebben. Zoals toneelregisseur Frank Hauser zei: ‘Je hebt drie wapens: “ja”, “nee” en “ik weet het niet”. Gebruik ze. Ga niet aarzelen. Je kunt altijd later van mening veranderen, dat vind niemand erg. Wat wél erg wordt gevonden, is twee minuten in doodsangst verkeren terwijl je als acteur alleen maar vroeg: moet ik nú opstaan?’ - Zorg dat je credits geeft en krijgt
Fantastisch aan baas zijn is dat je meestal te veel credits krijgt als je ondergeschikten goed werk hebben geleverd. Slimme bazen gebruiken dat in hun voordeel; ze weten dat mensen graag werken voor en zakendoen met winnaars. Misschien gebruik je als leidinggevende al subtiele tactieken om credits te krijgen. Wellicht werk je al met mensen die je bij successen de hemel in prijzen, zodat je niet de loftrompet over jezelf hoeft te steken. Of wellicht geef je anderen altijd al volop credits als je je eigen successen aan de buitenwereld kenbaar maakt. David Kelley, de bescheiden voorzitter en oprichter van het desingbedrijf IDEO, is meester in de kunst van het credits geven aan zijn mensen. Kelley bedankt anderen steevast dat ze hem zo’n goed imago geven – en bagatelliseert dan tegelijkertijd zijn eigen bijdrage. Ik heb het hem de afgelopen vijftien jaar honderden keren zien doen en vermoed dat het een van de redenen is dat IDEO onder Davids leiderschap zo befaamd werd als innovatieve onderneming. Het is zo: de beste bazen geven hun ondergeschikten meer credits dan ze hoogstwaarschijnlijk verdienen. Daar wordt dan ook iedereen beter van. Als baas krijg je het leeuwendeel van de credits, vanwege de romantiek van het leiderschap. Je eigen team vind je rechtschapen. En buitenstaanders zullen je bewonderen om je bescheidenheid en generositeit; daarmee maak je een competente en gulle indruk. - Geef jezelf de schuld
In augustus 2008 luisterde ik op de radio naar Michael McCain, ceo van Maple Leaf Foods. Hij kwam met een statement naar aanleiding van sterf- en ziektegevallen die waren herleid tot kleurstoffen in vlees uit een van zijn fabrieken. McCains stem trilde toen hij de sluiting van die fabriek aankondigde, zijn excuses aanbood aan de slachtoffers, toegaf dat de mensen van Maple Leaf – inclusief hijzelf – verantwoordelijk waren en dat het zijn taak was om het vertrouwen in de onderneming te herstellen. McCains reactie is frappant. Niet alleen omdat zo’n reactie zeldzaam is, ook omdat die volledig in lijn is met onderzoek naar hoe je de illusie (en realiteit) voedt dat je als baas alles in de hand hebt. McCain accepteerde luid en duidelijk – anders dan veel anderen in zo’n hachelijke situatie zouden doen – dat hij verantwoordelijk werd geacht voor wat zijn mensen hadden gedaan, wat dat ook mocht zijn. Als er iets belangrijks gebeurt, word je als baas geacht dat te weten. McCain begreep dat het onverstandig was om met een beschuldigende vinger te gaan wijzen. Hij besloot in plaats daarvan alle blaam op zich te nemen en er lering uit te trekken. Leiders die externe factoren aanvoeren als oorzaak van hun problemen komen achterbaks en machteloos over. Door te weigeren om verantwoordelijkheid op zich te nemen, roepen ze impliciet een lastige vraag op: als je blijkbaar niet bij machte was om de problemen te stoppen, hoe kun je dan nu wel in staat zijn om ze op te lossen? Het publiek ziet een weigering van het management om verantwoording op zich te nemen bovendien als een signaal dat men niets leert van fouten.
Enige blaam
Als je de indruk wilt versterken dat je alles onder controle hebt – en tegelijkertijd de prestaties wilt opvijzelen – ontkom je er meestal niet aan om op zijn minst énige blaam op je te nemen. Managers die verantwoordelijkheid nemen voor problemen als bevriezing van lonen
en vastgelopen projecten, worden gezien als invloedrijker, competenter en aardiger dan wie die verantwoordelijkheid afschuift – blijkt uit onderzoek van Fiona Lee en collega’s (University of Michigan). Lee’s onderzoekers bekeken fluctuaties in de aandelenkoersen van 14 bedrijven over een periode van 21 jaar. Zij ontdekten dat die koersen consistent hoger waren als ceo’s verantwoording hadden genomen voor problemen dan wanneer ze dat niet hadden gedaan.
Maar het gaat er niet alleen om dat je de schuld op je neemt en excuses aanbiedt. Je moet ook meteen op alle manieren de touwtjes in handen nemen, laten zien dat jij en je mensen geleerd hebben van de fouten, nieuwe plannen aankondigen en – als die plannen zijn geïmplementeerd
– iedereen duidelijk maken dat het beter gaat (net als Michael McCain deed). Hoewel natuurlijk niemand het uiteindelijke lot van McCains concern kan voorspellen, prees de Canadese pers McCain al wel voor zijn duidelijkheid, compassie en de mate waarin hij de zaken onder controle had.
Een nationale enquête eind 2008 liet zien dat het vertrouwen van Canadezen in het merk Maple Leaf was gestegen van 60 procent in augustus 2008 naar 90 procent in december van dat jaar. En hoewel het concern verliezen rapporteerde over 2008 werd er alweer winst geboekt in 2009. Zoals McCain zei in februari 2010: ‘De business (verpakt vlees) is bezig zich te herstellen. Onze merken en reputatie zijn intact’ – een bewering die de meeste analisten en consumenten klakkeloos overnamen.
Prestaties ondersteunen
Bazen die de waardigheid van hun ondergeschikten negeren of met voeten treden, boeken soms snelle winsten. Maar op de lange termijn
ondermijnt zulk kortzichtig gedrag vaak de creativiteit, efficiëntie en
het commitment van medewerkers. Met de volgende drie krijgslisten
om de performance van je mensen te verbeteren, zet je meer zoden
aan de dijk.
Zorg voor ‘psychologische’ veiligheid
Goede bazen wakkeren de verbeelding aan en stimuleren leergedrag
door een veiligheidszone te creëren voor hun mensen. Daarbinnen
kunnen medewerkers dan ook praten over minder goede ideeën, ze
testen en zelfs grote fouten maken zonder bang te zijn belachelijk te
worden gemaakt of te worden afgestraft of buitengesloten.
Ik was zelf getuige van de kracht van zo’n veiligheidszone in een grote mediaonderneming, waar de ceo er zijn zinnen op had gezet om angst uit te bannen. In die onderneming had een vicepresident een tijdschrift gelanceerd dat was uitgelopen op een dure flop, iets waar alom ruchtbaarheid aan was gegeven. De voorgangers van de ceo zouden haar waarschijnlijk een demotie of ontslag hebben gegeven en publiekelijk hebben vernederd. Maar deze ceo complimenteerde haar op een bijeenkomst juist voor haar moed en bekwaamheid. Hij benadrukte dat het besluit om het tijdschrift te starten destijds niet alleen bij haar lag; het senior management had die beslissing ondersteund. Elke executive van het bedrijf die ik na deze bijeenkomst sprak, vond de reactie van de ceo een keerpunt.
Afwezigheid van psychologische veiligheid kan – gepaard met angst
voor de baas – gevaarlijk of ronduit dodelijk zijn. Onderzoek van Amy
Emondson en collega’s (Harva
Angst voor gezag is gevaarlijk
Hoe gevaarlijk angst voor gezag is, komt ook naar voren uit onderzoek in vluchtsimulators met piloten uit de burgerluchtvaart. In een van die onderzoeken faketen de gezagvoerders aan het eind van een onstuimige en regenachtige (gesimuleerde) vlucht dat zij minder goed functioneerden. Hun copiloten in de vluchtsimulator lieten in 25 procent van de gevallen na om daarop de controle over te nemen – wat steevast resulteerde in een (gesimuleerde) crash.
De co-piloten wísten wel dat de gezagvoerders eigenlijk niet meer
bij machte waren om het commando te voeren maar wilden hun gezag
niet in twijfel trekken. Dit ‘disfunctionele respect’ kan bemanningsleden
en passagiers ook in werkelijkheid het leven kosten. In 1979 crashte een vliegtuig mede doordat de tweede piloot niet ingreep toen de captain – die bekend stond om zijn norsheid – niet meer goed functioneerde.
Scherm mensen af
Goede bazen bedenken, ‘lenen’ en implementeren allerlei manieren
om hun mensen in mentale en emotionele zin te ontzien. Ze schermen
ze af tegen incompetentie, onwetendheid en vooroordelen van
collega-leidinggevenden die hun werk en welzijn kunnen ondermijnen. Wie zulke bescherming geniet (en misschien zelf ook weer leidinggevende is), krijgt de vrijheid om risico’s te nemen en nieuwe dingen uit te proberen.
Neem Annette Kyle. Zij managede 60 medewerkers van een terminal in Texas, waar chemicaliën van treinwagons op schepen en vrachtwagens werden geladen. Kyle gaf midden jaren negentig leiding aan een ‘revolutie’ die de prestaties van haar unit ingrijpend verbeterde. Dit dankzij een grote hoeveelheid veranderingen, waaronder betere planning, meer verantwoordelijkheid op het laagste niveau, betere en transparantere kengetallen en allerlei cultuurveranderingen.
Kyle naaide persoonlijk ‘niet-zeuren-emblemen’ op de werkkleding van werknemers om de lokale neiging tot klagen de kop in te drukken. Haar bureau veilde ze bij opbod aan medewerkers, voor 60 dollar. Met als toelichting: ‘Ik moet niet achter een groot bureau zitten. Ik moet op elke mogelijke manier bijdragen aan de teamdoelen.’
Vóór Kyles ingrepen was de onderneming jaar in jaar uit rond de 2,5
miljoen dollar kwijt aan schadeloosstelling voor ‘overligdagen’ – boetes
die werden opgelegd als schepen bij het dok van de terminal aankwamen
terwijl de arbeiders (ondanks herhaaldelijke waarschuwing)
niet klaar waren om te laden. Door Kyles ingrepen kelderde het boetebedrag naar 10.000 dollar op jaarbasis. En was er voorheen ruim drie
uur nodig om een gemiddelde vrachtwagen te laden, nu is ruim 90
procent binnen een uur na aankomst geladen.
Afgeschermd van het topmanagement
Enquêtes en onderzoek van de University of Southern California laat intussen zien dat de werknemers van de terminal na Kyles veranderingen tevredener zijn over hun baan en trots zijn op wat ze voor elkaar krijgen. Ik vroeg Kyle hoe het haar gelukt was om zulke radicale veranderingen door te voeren in zo’n gigantisch bedrijf. Zij antwoordde dat haar baas haar afschermde van het topmanagement. Hij voorzag haar van alle middelen
en experts die ze nodig had zonder dat te bespreken met het senior management – tot het resultaat opleverde.
Goede leidinggevenden zijn vooral bedreven in het afschermen van
de tijd van hun medewerkers – bijvoorbeeld door eindeloze besprekingen
te weren. Een hint van Will Wright, ontwerper van computergames
als The Sims: plan niet automatisch vergaderingen in. Vraag je
eerst af of ze wel echt nodig zijn.
Wright bedacht daar een slimme truc bij: elke keer dat iemand een vergadering bijeenriep, bracht hij die persoon een dollar in rekening. Hoewel Wright toch nog de nodige dollars binnenhaalde, dachten vergaderlustigen voortaan wel twee keer na – ook al ging het maar om die ene dollar. Wright gebruikte bovendien een truc om vergaderingen kort te houden: hij nodigde de creatieve maar ongeduldige kunstenaar Ocean Quigley uit. Quigley fungeerde zo’n beetje als kanarie in de kolenmijn. Wright: ‘Als Quigley zijn hand opstak, wisten we dat het rendement van de vergadering begon in te zakken.’
Maak een klein gebaar
Wijlen Robert Townsend, ceo van Avis en auteur van het meesterwerk
Up the organization, vond het zinnetje ‘dank je’ een sterk verwaarloosde
vorm van beloning. De algemene les voor bazen is het belang van
een attitude of gratitude – een formulering van Kimberly Wiefling, oprichter van Wiefling Consulting. Wiefling betoogt dat te veel projecten
als een nachtkaars uitgaan, zonder vorm van erkenning aan het
eind en zonder de afloop te vieren. Hij vindt dat managers de tijd moeten
nemen om hun waardering uit te drukken, ongeacht of een project
succesvol was of niet.
Zo’n ‘dankbare houding’ is met name van belang als de geur van mislukking de lucht dreigt te vervuilen – dus juist wanneer iedereen de steun van de baas (en elkaars steun) het hardst nodig heeft.
Leidinggevenden die de wil en competentie hebben om die steun te geven, zijn de wegbereiders van een werkomgeving waarin iedereen leert van fouten. Helaas reageren te veel bazen precies tegenovergesteld. Ze grijpen mislukkingen aan om een regen van beschuldigingen – met bijbehorende vuurpelotons – te organiseren, waarvan het enige doel is met de vinger te wijzen, schuldigen te vernederen en mensen overboord te gooien.
Goede bazen trekken betere mensen aan
Goede bazen halen niet alleen meer uit hun mensen op een geciviliseerdere manier, ze weten ook de betere mensen aan te trekken en te behouden voor de onderneming. Als je je medewerkers nietsnutten en sukkels vindt, kijk
dan in de spiegel. Waarom werken de beste mensen blijkbaar niet voor
jou? Waarom zijn mensen die echte uitblinkers leken toen ze bij je
team kwamen veranderd in rotte appels?
Van alle vaardigheden en aspiraties die goede bazen in huis moeten hebben, is zelfbewustzijn waarschijnlijk het belangrijkst. David Dunning
(Cornell University) heeft laten zien dat slechte presteerders steevast
hun sociale en intellectuele capaciteiten overschatten. En dat de
beste performers zowel hun sterke als zwakke punten accuraat inschatten.
Dunnings onderzoek heeft cruciale implicaties voor leiderschap. De beste en de slechtste bazen lijden in gelijke mate aan zelfoverschatting
en onzekerheid, aan zwakheden en blinde vlekken.
Bewust van gebreken
Niets menselijks is bazen vreemd. Maar de beste leidinggevenden zijn
zich sterk bewust van hun gebreken, werken er keihard aan om ze weg
te werken en schade terug te draaien, en mobiliseren mensen die hun
zwakke punten kunnen compenseren. De effectiefste bazen doen erg
veel moeite om te doorzien hoe hun luimen, grillen, competenties en
gedrag de prestaties en het zelfrespect van hun ondergeschikten beinvloeden.
Ze passen zich continu aan en sturen bij om ‘morgen’ net iets behulpzamer en constructiever te zijn dan ze ‘gisteren’ waren. Wie een topbaas wil zijn, moet continu tal van vragen stellen en beantwoorden.
Met misschien als meest cruciale: hoe is het om voor mij te werken? Stel dat je medewerkers die vraag eerlijk zouden beantwoorden. Zouden ze dan zeggen dat je de impact van je woorden en daden op hen kent – of dat je in een droomwereld leeft?
Door: Bob Sutton
Bron: Management Executive
