Veel organisaties proberen hun efficiency en performanceniveaus te verbeteren met managementinnovaties, zoals Lean en Just-in-Time. Het verspreiden van managementinnovaties stuit in de praktijk echter vaak op weerstand, onwil en ambivalentie. Hoe komt dat? Waarom is het verspreiden van managementinnovaties zo moeilijk? En hoe vergroot je de kans op succes? Op basis van literatuur en een casestudie bij US Air Force wordt hier een raamwerk met de fasen, mechanismen en aanbevelingen voor een succesvolle verspreiding beschreven.
Het verspreiden van managementinnovaties – intern in de organisatie, maar ook extern – stuit vaak op weerstand, onwil en ambivalentie. Waarom is het implementeren van managementinnovaties zo lastig? Dat hangt samen met drie issues.- Allereerst kunnen culturele normen een barrière voor implementatie vormen. Vaak beschermen functionele afdelingen en organisaties hun bestaande processen, procedures en werkbezettingsniveaus. Innovaties tasten ‘het bestaande’ aan en medewerkers verzetten zich tegen ideeën die niet van henzelf zijn (not invented here-syndroom).
- Ten tweede kan het gebrek aan solide vooren nametingen van processen en resultaten het lastig maken medewerkers te overtuigen van de echte waarde van managementinnovaties. Data om resultaten te kwantificeren zijn er vaak wel, maar ze worden onvoldoende vastgelegd en gecommuniceerd.
- Ten derde kunnen communicatie- en coördinatieinspanningen tussen organisaties en organisatie-units (te) onsamenhangend zijn. Verschillende units stellen verschillende eisen, hebben verschillende agenda’s en doelen, en werken niet noodzakelijkerwijs samen om innovaties en continue verbetering mogelijk te maken.
Managementinnovatie
Managementinnovatie omvat de adoptie en implementatie van nieuwe praktijken, processen en structuren. Voorbeelden zijn lean, continue procesverbetering, just-in-time, outsourcing enzovoort. Businessleiders kiezen vaak voor het adopteren van managementinnovaties om organisatiestructuren en -processen te veranderen, met het doel de performance te verbeteren. Maar innovatieadoptie is nog geen garantie voor het daadwerkelijk actief verspreiden en uitvoeren van beleid, programma’s, processen en structuurveranderingen. Het innovatieverspreidingsproces kent twee hoofdfasen. Een initiatiefase, waarin de performancekloof of veranderingsnoodzaak wordt geïdentificeerd en de organisatie de innovatie inpast in de performanceverbeteringsagenda. In de daaropvolgende implementatiefase wordt de innovatie geherstructureerd en aangepast aan organisatiebehoeften, in gebruik genomen en geïntegreerd in de dagelijkse activiteiten, tot het simpelweg ‘de manier is waarop dingen gedaan worden’. Na initiële adoptie en implementatie-inspanningen volgt de verduurzaming, de incorporatie (inbedding) van de innovatie op alle organisatieniveaus. Verschillende activiteiten, te verdelen in activiteiten voor acceptatie, routinisatie en assimilatie, bevorderen de incorporatie. Acceptatie verwijst naar hoe goed de organisatieonderdelen de innovatie ontvangen. Routinisatie verwijst naar de mate waarin de bestuurssystemen van de organisatie zijn aangepast om de innovatie in te passen. Assimilatie verwijst naar de mate waarin het gebruik van de innovatie zich heeft verspreid door de organisatieprocessen. Mede op basis van de resultaten van een casestudie gaan we nader in op dit proces.De casestudie
Na een reorganisatie van US Air Force in 2012 ontstond een afzonderlijke ‘paraplu’-organisatie, hierna MRO genoemd, met de veranttop woordelijkheid voor onderhoud, reparatie en revisie van militaire luchtvaartuigen. MRO’s strategie is het bereiken van maximale vlootgereedheid via de (concurrerende) prioriteiten van kosten, leveringssnelheid, kwaliteit en veiligheid. Om de performancedoelen te
bereiken adopteerden de MRO-leiders een managementinnovatie om een meer procesgerichte, efficiënte organisatie te creëren, met een cultuur van ownership, toepassing van wetenschappelijke methodologieën en gestandaardiseerde processen, en continue procesverbetering.
In de casestudie is de innovatieverspreiding in zeven Aircraft Product Lines (APL) bestudeerd. Een APL is een sub-unit van MRO die onderhoud, reparatie, revisie en modificatie voor één type militair luchtvaartuig uitvoert. De APL’s verschilden qua omvang, locatie en operationele kenmerken. Data zijn verkregen op basis van documenten, interviews en observatie. Vanwege de noodzaak de performance te verbeteren, hanteerden de MRO-leiders een top-downaanpak en verpakten de managementinnovatie als programma dat alle suborganisaties moesten implementeren.
Het programma omvatte administratieve en procestools, gemodelleerd naar lean productie, maar met een sterke nadruk op verspreiding door leiders. Aan de APL’s werd niet exact voorgeschreven welke tools hoe te gebruiken, maar ze werden wel beoordeeld op implementatievoortgang, procesverbeteringen en performanceresultaten. Elke APL doorliep derhalve zijn eigen proces. Hierna bespreken we (de overeenkomsten in) het verspreidingsproces, de ondersteunende activiteiten en een procesmodel.
Procesmodel voor verspreiding
Initiële verspreidingsfase
De verspreiding begint wanneer organisatieleiders besluiten een managementinnovatie met bijbehorende programma’s, processen en tools te adopteren. Als de innovatie (beslis) bevoegdheden betreft, zoals in onze casestudie, dan zal tijdens de initiële uitrolperiode enige routinisatie plaatsvinden. De organisatieleiding communiceert over de innovatieadoptie via formele richtlijnen en wellicht (in)formele training. Bepaald personeel wordt gepromoveerd, verplaatst of aangenomen om als opinieleider de verspreiding te bevorderen. Vervolgens reageren werknemers op de communicatie: ze accepteren de innovatie of verzetten zich ertegen. Verzet betekent niet noodzakelijkerwijs een weigering de innovatie te adopteren, het kan ook zijn dat ze de innovatie niet begrijpen, weerstand voelen of ambivalent staan tegenover de ‘zoveelste opgelegde verandering’. Na de initiële verspreidingsfase, die maanden en soms jaren kan duren, moet de opvolgende verspreiding bewust worden aangepakt.Opvolgende verspreidingsfasen
Ook in de daaropvolgende verspreidingsfasen (of iteraties) pakt de leiding allerlei organisatieissues aan. Er worden meerdere initiatieven tegelijkertijd geïmplementeerd (veranderingen in organisatiestructuren, overlegschema’s, productie/supportprocessen enz.). Succesvolle en mislukte initiatieven leveren daarbij continue feedback, zodat waar nodig aanpassingen kunnen worden doorgevoerd. Hoewel de verspreidingsactiviteiten die samenhangen met acceptatie, routinisatie en assimilatie gelijktijdig plaatsvinden en elkaar wederzijds beïnvloeden, bespreken we ze hierna afzonderlijk.Acceptatie
Voor een succesvolle innovatie-incorporatie moeten allereerst de leiders het nut en de effectiviteit van de innovatie inzien en actief betrokken zijn om ook lagere niveaus daarvan te overtuigen (buy-in verkrijgen). Ze moeten volhardend leiderschap laten zien (zie succesfactoren) en de innovatie blijven verspreiden met activiteiten gericht op acceptatie, via verschillende middelen die het belang van de innovatie benadrukken (sociale invloed), de bewustwording van de verwachte performanceverbeteringen vergroten (performanceverwachting) of het inzicht in de innovatie vergroten (begrip).
Vooral ‘performanceverwachting’, het zien en ervaren van de innovatie en de eerste positieve resultaten, beïnvloedt in belangrijke mate de acceptatie. Maar ook meer begrip van de achterliggende principes, tools en hun concrete toepassing kan de aanvankelijke weerstand wegnemen. Slimme leiders spotten en ‘empoweren’ enthousiaste opinieleiders op lagere niveaus om hun collega’s te overtuigen van de effectiviteit van de innovatie (peerinvloed) of om persoonlijk praktijken en tools te implementeren (werknemerbetrokkenheid).
Daarnaast is het belangrijk iedereen te betrekken in het implementatieproces en in de toepassing van tools, om processen binnen de eigen werkgebieden te verbeteren. Oftewel, laat medewerkers experimenteren met innovatie-initiatieven en geef ze ruimte om fouten te maken. Het resultaat zal zijn dat medewerkers zich meer betrokken voelen, positieve resultaten van hun persoonlijke inspanningen zien, merken dat de innovatiepraktijken en tools hun werk kunnen vereenvoudigen, en meegaan in de innovatie. Al snel komt het team zelf met ideeën naar de leiding, waardoor de dynamiek verschuift naar een bottom-upbenadering.
Routinisatie
Leiders werken tegelijkertijd aan routinisatie, op basis van de bereikte niveaus van acceptatie en assimilatie. Aan het begin zijn de routinisatie-inspanningen vooral gericht op initiële en periodieke training. Trainingsactiviteiten kunnen worden gebruikt als directe ondersteuning van inspanningen van leiders om acceptatie te bewerkstelligen: training helpt de acceptatie door het vergroten van kennis en begrip van de innovatie, en door het tonen van resultaten van innovatie-inspanningen. Maar training en ontwikkeling van personeel is ook een belangrijke manier om de innovatie te routiniseren in de bestuursstructuur, zo blijkt uit onze casestudie. Naarmate de verspreiding verder vordert kan de training daarbij verschuiven van het klaslokaal naar de werkvloer.
Daarnaast blijven leiders cruciale medewerkers bewust bevorderen, verplaatsen en van buiten de organisatie aannemen, om ervoor te zorgen dat de juiste mensen, met de juiste (technische) vaardigheden, op de juiste plek zitten om de innovatie verder te verspreiden en performancedoelstellingen te behalen. Daarbij moet consistente en tijdige communicatie ervoor zorgen dat problemen op het juiste niveau worden opgelost.
Tot slot is codificatie van de innovatie van belang voor een duurzame invoering, en het kan de acceptatie en assimilatie ondersteunen. De leiders van MRO bijvoorbeeld, hebben allerlei documenten, richtlijnen, handleidingen en trainingspresentaties inzake de innovatie opgesteld. Deze formele documenten helpen de innovatie te routiniseren, en bevorderen het leren, begrijpen en formaliseren van de innovatie.
Assimilatie
In de eerste fasen van post-adoptieverspreiding wordt assimilatie bereikt wanneer het aantal innovatiegerelateerde activiteiten op lagere organisatieniveaus en door alle processen heen begint toe te nemen. Werknemers gaan beseffen dat innovatieassimilatie en performanceverbeteringen alleen mogelijk zijn door betere relaties met andere organisatiefuncties (interne reikwijdte). Tegelijk worden de beperkingen aan innovatieverspreiding en performanceverbetering duidelijk, en uiteindelijk moeten werknemers ook gaan bouwen aan relaties met externe ondersteunende organisaties, zoals leveranciers, die eveneens cruciaal zijn om innovatieverspreiding en performancedoelen te bereiken (externe reikwijdte). Begrip van dit proces en het uitvoeren van daarmee samenhangende activiteiten waarborgen uiteindelijk de incorporatie. Acceptatie van, en participatie in, innovatiegerelateerde activiteiten is nu bijna volledig, op wat plukjes ‘niet-gelovigen’ na. Assimilatie-inspanningen worden continu beoordeeld en op maat gemaakt om in organisatiebehoeften te voorzien, terwijl verbeteringen worden bereikt en klanteisen en de werkbelasting veranderen. Het volume innovatiegerelateerde activiteiten is hoog en evident in alle interne functies en processen, tot op de laagste organisatieniveaus. Er is interne en externe integratie bereikt en alle organisaties van de onderneming werken aan dezelfde performancedoelstellingen.Drie cruciale succesfactoren
De implementatie van managementinnovaties wordt vaak belemmerd door factoren zoals weerstand, slechte personeelsontwikkeling of een gebrek aan communicatie en samenwerking. Hoe kunnen dergelijke belemmeringen worden overwonnen? Onze casestudie duidt erop dat succesvolle APL’s de gewenste resultaten (uiteindelijk) bereiken en behouden dankzij drie cruciale succesfactoren: volhardend leiderschap, weloverwogen personeelsontwikkeling en ondernemingsbetrokkenheid.Volhardend leiderschap
Volhardend leiderschap gaat verder dan ‘steun van het topmanagement’: leiders moeten veranderende structuren en processen begrijpen en direct betrokken zijn bij de innovatieverspreiding. De volhardend leiderschapsstijl draait om accountability, transparantie en consistentie. Volhardende leiders moeten mensen continu verantwoordelijk (accountable) houden voor afgesproken processen en doelen. In de casestudie maken leiders van de succesvolle APL’s hiertoe frequenter gebruik van een tool om de innovatieverspreiding te beoordelen, op basis waarvan ze vervolgens beslissingen nemen en resources toekennen. Ze stimuleren transparantie, staan open voor slecht nieuws, zijn eerlijk tegenover zichzelf en anderen over wat ze beter moeten doen, en communiceren actief de positieve resultaten van de innovatie, waardoor de motivatie en buy-in van medewerkers groeit. Ze begrijpen hun organisatie en productieproces en hebben de discipline zich consistent aan afgesproken processen te houden, ook als dat soms onlogisch voelt.Bewuste personeelsontwikkeling
Continue verbetering vereist een commitment aan leren. Training en opleiding helpen organisaties stevige (nieuwe) routines te ontwikkelen en beïnvloeden de acceptatie en assimilatie van managementinnovaties. Training en opleiding in de APL’s bestonden onder meer uit leiderschapskansen bieden, boekbesprekingen, innovatietrainingssessies door peers en continue procesverbeteringsevents, ook met lagere personeelsniveaus, in klaslokalen en op de werkvloer. Onderdeel van personeelsontwikkeling is ook dat leiders werknemers laten experimenteren met innovatie- initiatieven en ruimte laten voor fouten om daarvan (door coaching) te leren. Succesvolle initiatieven vergroten daarbij de kans op acceptatie, routinisatie en assimilatie van de innovatie.
Gedurende het verspreidingsproces moeten leiders de trainings- en opleidingsinspanningen verbreden en verdiepen en het is raadzaam standaard trainingsmateriaal te ontwikkelen voor gebruik door interne en externe organisaties. Door bewuste, brede en diepe personeelsontwikkeling worden in de hele organisatie sterke innovatieroutines ontwikkeld, zodat de continuïteit niet in gevaar komt wanneer bijvoorbeeld een wisseling van (top)leiderschap plaatsheeft.
