Alle businesses en alle managers vertrouwen op een vaste verzameling veronderstellingen over de organisatie en haar omgeving. Vaker wel dan niet nemen de veronderstellingen de vorm aan van ongeschreven regels die van generatie tot generatie worden doorgegeven, door werknemers maar ook door managers. Ze zijn diep verankerd in de geschiedenis van de onderneming, de culturele erfenis waarop alle opeenvolgende besluiten berustten. Maar ze zijn slechts zelden of nooit onderwerp van een open debat.
De meest basale veronderstelling heeft betrekking op wat de onderneming eigenlijk is: ‘Wij zijn actief in de X-markt, we voorzien eindgebruiker Y van producten die aantrekkelijk voor hem zijn vanwege Z.’ Met zo’n uitspraak kun je de onderneming achter een bepaalde taak verenigen. Maar heel vaak hebben mensen in de onderneming andere, net zo relevante veronderstellingen over wat het bedrijf doet, hoe het waarde creëert of over welk ander aspect van de business dan ook. In ons boek Unboss beschrijven we hoe je iedereen achter een bepaald doel verenigt. Laten we nu eerst eens kijken naar de veronderstellingen waarop de onderneming berust, het belang daarvan voor de manier waarop de organisatie werkt en voor de kijk op de toekomst.Veronderstellingen over klanten
De onderneming koestert bijvoorbeeld een bepaald aantal veronderstellingen over ons, de klanten. De meeste ondernemingen veronderstellen dat klanten het goedkoopste product dat aan hun eisen voldoet zullen kopen. Als twee producten ‘goed genoeg’ zijn, zal de consument het goedkoopste nemen. Dat maakt het noodzakelijk om te komen met producten die ‘goed genoeg’ zijn, met de laagst mogelijke productiekosten. Dat verklaart waarom meer en meer bedrijven hun productie verplaatsen naar China of Oost-Europa. Maar is de veronderstelling juist? Wat als de klant ervoor kiest het product aan te schaffen dat als beste wordt beschouwd in termen van, bijvoorbeeld, prestatie, energieverbruik of ontwerp en daarvoor meer wil betalen? Het antwoord hangt samen met een variëteit aan factoren, maar slechts weinigen nemen de moeite de vraag te stellen. In plaats daarvan zeggen ze gewoon: ‘In onze business wordt het zo gedaan en dat was altijd al zo.’ Sta er eens bij stil hoe belangrijk zulke veronderstellingen zijn. De hele strategie is erop gebaseerd, bijvoorbeeld hoe je eindgebruikers en alle andere stakeholders ziet en behandelt. Met onjuiste veronderstellingen is het onmogelijk om succes op de langere termijn te realiseren.Afstand doen bijna onmogelijk
Het is van vitaal belang dat je opnieuw kijkt naar de veronderstellingen waarop je organisatie is gebaseerd. Maar dat is echt niet eenvoudig. Het op gang brengen van belangrijke culturele veranderingen in een organisatie is een enorme uitdaging. De veronderstellingen zitten vaak zo diep in het DNA van de onderneming dat het bijna onmogelijk is om er afstand van te doen. En het is nog moeilijker om ze te vervangen door nieuwe, relevantere uitgangspunten. Neem Kodak als voorbeeld. Te lang is Kodak ervan uitgegaan dat consumenten alleen waren geïnteresseerd in papieren afdrukken van hun vakantiekiekjes en de onderneming was op zijn zachtst gezegd halfslachtig als het ging om digitale fotografie.
Strategisch denken stelt alle niet ter discussie staande veronderstellingen alsnog ter discussie. De Indiase zakenman Vineet Nayar stelde zichzelf de vraag: ‘Van welke regels kunnen we vandaag afstand doen waardoor ons vermogen om waarde te creëren wordt vergroot?’ Die vraag zouden we onszelf moeten stellen, omdat de regels in werkelijkheid gebaseerd kunnen zijn op veronderstellingen waar we van af moeten. Als hij innovatieworkshops leidt, zo zegt de Schotse consultant Paul Sloane, zijn deelnemers vaak verbaasd als ze zich realiseren in welke mate ze zichzelf vastzetten met vrijwillig opgelegde beperkingen.
