Veranderen is van alle tijden. Mensen, organisaties en samenlevingen bewegen voortdurend mee met nieuwe omstandigheden. Maar hoe pak je verandering aan? Hoe is het vakgebied veranderkunde ontstaan – en waar staat het vandaag?
In de Boom Management Podcast sprak ik daarover met Jaap Boonstra: hoogleraar, veranderkundige en auteur van het nieuwe boek Veranderkunde als professie. Het gesprek ging niet alleen over zijn boek, maar ook over de ontwikkeling van het vak, de rol van leiderschap en zijn persoonlijke drijfveren.
Van techniek naar mensen
De veranderkunde begon verrassend laat als vakgebied. In de eerste helft van de vorige eeuw draaide verandering vooral om techniek en structuur. Landen werden opgebouwd, fabrieken ontworpen, infrastructuur aangelegd. Mensen speelden in die tijd vooral de rol van radertjes in de machine.
Na de Tweede Wereldoorlog verschoof dat perspectief. Bij de wederopbouw werd duidelijk dat samenwerking en sociale interactie minstens zo belangrijk waren als technische oplossingen. Vanaf de jaren vijftig en zestig ontstond er systematisch onderzoek naar hoe mensen in organisaties samen werken en veranderen. Dat was de kiem van de veranderkunde zoals we die nu kennen.
De jaren van fundament en diversiteit
In de jaren zeventig kwamen er aan universiteiten speciale opleidingen en afstudeerrichtingen in veranderkunde. Ook Boonstra zelf koos voor die route, vanuit een diepe fascinatie voor de wisselwerking tussen mens en omgeving.
In de decennia daarna groeide het besef dat er niet één manier van veranderen is. De beroemde kleurenbenadering van Léon de Caluwé uit de jaren tachtig liet zien dat elke situatie een andere aanpak vraagt. Een fusie vraagt om strak planmatig werk, terwijl een maatschappelijke transitie juist flexibiliteit en creativiteit vereist.
De golven van de veranderkunde
Wie naar het vak kijkt, ziet een ontwikkeling in golven:
- Eerst lag de nadruk op teams en samenwerking.
- Daarna verschoof de aandacht naar organisatiecultuur.
- Vervolgens naar netwerken en allianties tussen organisaties.
- En tegenwoordig draait het steeds vaker om maatschappelijke transities zoals de energietransitie, digitalisering en verduurzaming.
Die transities vragen van organisaties dat ze zichzelf opnieuw uitvinden. Niet alleen intern, maar juist ook in verbinding met andere partijen.
De paradox van stabiliteit en beweging
Boonstra benadrukt dat veranderen altijd vol paradoxen zit. De belangrijkste? Die tussen stabiliteit en beweging.
Organisaties hebben houvast nodig: een duidelijke identiteit en een stevige basis. Tegelijkertijd moeten ze flexibel blijven om zich aan te passen aan de omgeving. Te veel verandering maakt mensen moe en onzeker. Te veel stabiliteit leidt tot verstarring. De kunst is om stevig te staan in wie je bent, en tegelijk open te blijven voor vernieuwing.
Leiderschap: meer invloed dan gedacht
Van huis uit geloofde Boonstra sterk in de kracht van professionals op de werkvloer. Maar door de jaren heen heeft hij ervaren dat leiderschap toch meer invloed heeft dan hij aanvankelijk dacht.
Een leider kan een proces maken of breken. Denk aan een topman die fraudeert – daarmee kan hij het voortbestaan van een hele organisatie in gevaar brengen. Maar ook een leider die betekenis kan geven, vertrouwen schept en ruimte biedt, maakt het verschil.
Toch hoeft leiderschap niet altijd van bovenaf te komen. Soms is het juist een medewerker die initiatief neemt en daarmee een verandering op gang brengt. “Leiderschap is ook het lef hebben om ruimte te maken voor anderen,” aldus Boonstra.
Nieuwsgierigheid als motor
Wat maakt iemand een goede veranderkundige? Boonstra noemt drie kwaliteiten:
- Nieuwsgierigheid – oprecht willen begrijpen waarom mensen zich gedragen zoals ze doen.
- Omgaan met het onverwachte – want veranderingen verlopen zelden zoals gepland.
- Verbinden – relaties leggen, luisteren en samen betekenis geven.
Zelfs weerstand kan in dat licht waardevol zijn. Het is vaak een signaal dat er iets speelt dat aandacht verdient. Boonstra stelt voor om weerstand te zien als betrokkenheid: mensen tonen juist dat ze geraakt zijn.
Leren, reflecteren en doorgaan
Een andere rode draad in de veranderkunde is leren. Al in de jaren negentig schreef Peter Senge over de lerende organisatie, en dat idee is actueler dan ooit. Organisaties die leren, reflecteren en experimenteren, blijken het meest wendbaar en veerkrachtig.
Ook het vak zelf leert en groeit. In zijn nieuwe boek bundelt Boonstra zestig jaar aan inzichten uit wetenschappelijke en praktijkartikelen. Daarbij valt op dat thema’s als turbulentie, democratisering en cultuur al in de jaren vijftig en zestig onderwerp van gesprek waren – en vandaag nog steeds relevant zijn.
Van terugblik naar toekomst
Met Veranderkunde als professie blikt Boonstra terug. Maar dat terugkijken legt ook de basis voor vooruitgang. Want opvallend genoeg is veranderkunde op universiteiten minder zichtbaar geworden. Waar het vak ooit stevig in de sociale wetenschappen stond, wordt het nu vaker ondergebracht bij economische faculteiten, met een nauwere focus op planmatig verandermanagement.
Volgens Boonstra is er juist nu behoefte aan een bredere blik: veranderkunde die organisaties helpt bijdragen aan grote maatschappelijke transities. Daarom werkt hij al aan een vervolgboek: De toekomst van veranderkunde, een vooruitblik van dertig tot vijftig jaar.
Een persoonlijke ontwikkeling
Het vak veranderkunde is niet alleen veranderd, Boonstra zelf ook. Hij beschrijft drie fasen in zijn ontwikkeling:
- De nieuwsgierige student die wilde begrijpen hoe mensen invloed uitoefenen.
- De adviseur en onderzoeker die in organisaties werkte en reflecteerde.
- De betrokken hoogleraar die zich richt op maatschappelijke transities en het delen van kennis.
Die nieuwsgierigheid is altijd gebleven. “Als je niet nieuwsgierig bent, kun je geen veranderkundige zijn,” zegt hij beslist.
Wat we leren van zestig jaar veranderkunde
Wat blijft hangen uit dit gesprek, is de rijkdom van het vakgebied. De veranderkunde ontwikkelde zich van technische oplossingen naar sociale interactie, van organisaties naar netwerken, van interne vraagstukken naar maatschappelijke opgaven.
De kern blijft hetzelfde: nieuwsgierig blijven, verbinding zoeken en omgaan met complexiteit en paradoxen. Of zoals Boonstra het samenvat: “We staan op de schouders van anderen. Door te leren van het verleden, bouwen we aan de toekomst.”
Door: Eduard van Brakel
