Veranderen is niet zo ingewikkeld, als iedereen maar zijn rol pakt en die op een goede manier invult. Een voorbeeld uit de dagelijkse praktijk maakt dit duidelijk.
Het is alweer november en dat betekent dat miljoenen huishoudens vol spanning klaar zitten voor de buis, waar Dieuwertje Blok hen om 18.00 uur zal vertellen of de pakjes wel in Nederland aankomen dit jaar. Naast het sinterklaasjournaal spelen de ouders, de scholen en kinderdagverblijven een cruciale rol in de sinterklaasperiode, die zij feilloos weten te spelen. De kinderen weten precies wat ze van Sint en Piet kunnen verwachten en hebben de sinterklaasliedjes goed geoefend. Alleen dan zijn ze immers verzekerd van kadootjes en snoepgoed. De kern van dit verhaal? In de sinterklaasperiode speelt iedereen zijn rol, wordt niemand verrast en overheerst plezier. Wat zou het mooi zijn als organisaties op eenzelfde manier hun veranderingen kunnen doorlopen. Helaas is de praktijk vaak anders.
Als organisatie start je een verandering omdat je verwacht dat het daarna beter wordt. Het idee wordt uitgewerkt, vertaald naar een plan en dat plan wordt vervolgens doorlopen. Helaas wordt tijdens het proces van idee tot livegang nog weleens een cruciale factor vergeten: de eindgebruiker. En dat is nou net de persoon die de verbetering moet realiseren in de praktijk. Zie het als de kadootjes van Piet. Projecten zijn vaak gericht op het kopen van de kadootjes. Echter ben je daarmee pas op de helft: de kadootjes moeten ook nog worden uitgepakt door het juiste kind en dit kind moet er vervolgens blijer van worden.
Het betrekken van medewerkers is doorslaggevend voor het succesvol realiseren van een verandering. Uit onderzoek van de Standish Group (Chaos Report 2017) blijkt dat maar 16,2% van alle verandertrajecten uiteindelijk oplevert wat er oorspronkelijk van wordt verwacht. En wat blijkt verder, dit heeft niet zozeer met de techniek of de complexiteit van de verandering te maken. Nee, dit heeft alle te maken met het feit dat de partijen die betrokken zijn bij de verandering hun rol niet spelen. Het Chaos report noemt drie belangrijke rollen. De rol van de opdrachtgever als sponsor van de verandering, de rol van de gebruiker en dan vooral de key-users en als derde de rol van de verandermanager, die voortdurend zicht houdt op de houding van betrokkenen over de verandering.
Gelaagd sponsorship
Sponsorship is cruciaal voor een succesvol project. Het sponsorship start nog voordat het project van start gaat. Normaal gesproken is er altijd een initiërende sponsor, dat is de persoon die een verandering wil realiseren en ook de mogelijkheden en bevoegdheden heeft om een verandertraject te starten. Voor de start van een verandertraject dient de initiërende sponsor zijn/haar omgeving mee te nemen in de plannen. De initiërende sponsor moet zorgen dat de noodzaak van de verandering wordt begrepen op alle managementlagen. Op deze manier ontstaat naast de initiërende sponsors een groep ondersteunende sponsors, die gezamenlijk bijdragen aan het proces. Zie het als de rol van de scholen tijdens sinterklaas. Er hoeft maar één docent te zijn die op 4 december vertelt dat sinterklaas niet bestaat en pakjesavond valt in duigen. Het klaarstomen van de omgeving is randvoorwaardelijk voor succes. Wanneer de omgeving voldoende is overtuigd, kan de initiërende sponsor de stap zetten naar de medewerkers via zijn of haar management. Het is van belang dat ook in de maanden die volgen, een actieve samenwerking blijft plaatsvinden tussen de verschillende sponsorlagen. Zij hebben ieder hun eigen rol naar de eindgebruikers en moeten een coherente boodschap uitdragen.
De juiste key-user
Naast de inzet van sponsors, heeft de eindgebruiker zelf een actieve rol in het project. Dit kan door middel van key-users. De key-users hebben invloed op het eindresultaat én spelen een cruciale rol richting de overige eindgebruikers. De key-users hebben namelijk een belangrijke rol in de mentale implementatie van de overige eindgebruikers. Waar de fysieke implementatie zich concentreert op de zichtbare resultaten, is de mentale implementatie een niet-zichtbare onderstroom waarbij ieder individu zijn eigen proces doorloopt.
De mentale implementatie bestaat volgens Kubler-Ross uit 5 fasen: shock en ontkenning, frustratie, onderhandelen, depressie, en acceptatie. Dit zijn fases waar de eindgebruiker doorheen moet, iets wat veel tijd kan kosten. Ook binnen één team kan het gebeuren dat de ene persoon zich nog in de eerste fase van shock en ontkenning bevindt, terwijl een ander in het onderhandel stadium zit.
Desondanks is het mogelijk om te sturen op de mentale implementatie. De key-user speelt hierin een belangrijke rol, daarom moet deze persoon zorgvuldig worden gekozen. ‘De persoon die wel wat tijd over heeft’ is geen geschikt motief en gaat zeker niet bijdragen aan succes. De invloed en het gezag van de key-users zijn doorslaggevend voor de acceptatie van de overige gebruikers. De key-user moet dan ook de verantwoordelijkheid krijgen om de overige medewerkers mee te nemen in de verandering. Dit kan door te vertellen wat er gebeurt en gaat gebeuren. Ook hier is het bruggetje naar het Sinterklaasfeest makkelijk gelegd. Naarmate kinderen ouder worden, beginnen key users kritische vragen te stellen over Sinterklaas. Dit ondermijnt het vertrouwen in het sinterklaasfeest.
Monitoren van houding en mentaliteit
Naast de mate van invloed en gezag, is de Innovatietheorie van Rogers een geschikt hulpmiddel voor het aanwijzen van de juiste key-user. Bij de start van een traject is het van belang om de Innovators te betrekken. Zij zijn de nieuwsgierige, jonge honden die zich los willen trekken van de status quo. In een later stadium is enkel het support van de Innovators niet meer toereikend: daarvoor staan zij te los van de organisatie. Wanneer de verandering de eerste stappen heeft doorlopen, bijvoorbeeld wanneer de eerste ontwerpfase is afgerond, is het van belang om te inventariseren in hoeverre de early en late majority achter de verandering staan.
De verandermanager kan door de organisatie heenlopen en hier en daar zijn oor te luisteren leggen, maar vaak krijgt hij daarmee maar een deel van het verhaal te horen. Uit ervaring weten we dat er naast de ‘publieke criticaster’ minstens zoveel ‘stille afhakers zijn’. Om een goed en wat meer objectief beeld te krijgen is een (online)vragenlijst een passend middel. Pas wanneer de houding van de early en late majority overwegend positief is, kun je de verandering doorzetten. Tot die tijd moet hard gewerkt worden aan de beeldvorming of aan de voorgestelde verandering. Monitoren van de veranderbereidheid is een ondergeschoven kind, maar is net zo belangrijk als monitoren van de voortgang en projectmijlpalen.
Richting het einde van het traject is er altijd nog een relatief kleine groep Laggards die weerstand blijven houden. Dat is het moment om het één op één gesprek met hen aan te gaan. Ook al is deze groep in de minderheid, ze kunnen een grote impact hebben op de overige eindgebruikers. Zo is één kind dat niet in sinterklaas gelooft, voldoende voor de overige klasgenoten om het bestaan van Sinterklaas in twijfel te trekken.
Conclusie
Het betrekken van medewerkers is cruciaal om een succesvolle verandering te realiseren. Echter is ‘betrekken’ nog niet zo simpel. Van start tot finish dienen zowel sponsors als medewerkers een duidelijke rol te hebben. Daarbij ondergaat ieder individu een persoonlijk proces, waarbij de houding en mentaliteit per fase varieert. Door de mentale implementatie te monitoren, kan tijdig worden ingespeeld op de onderstromen en behoeften van de medewerkers. Kortom: benader een verandertraject net zo zorgvuldig als Dieuwertje Blok doet met het Sinterklaasjournaal en jouw go-live wordt een pakjesavond.
Door: Eveline Kuijper Projectmanager bij Bisnez & Peter Noordam, Management Consultant bij Bisnez
