In de jaren 60 tot 80 van de vorige eeuw kenden we vooral beleid om ziekteverzuim in bedrijven te verlagen. Destijds was er langdurig een zeer hoge uitval van arbeidsongeschikten, wat we toen nog de wao noemde n. In de jaren 80 was afkeuren een tijd lang gebruikelijk om met name de oudere werknemer de wao in te sluizen. Dit gebeurde deels ook om ruimte te maken voor jongeren op de arbeidsmarkt, gezien de toen zeer hoge jeugdwerkloosheid. Deze en andere ontwikkelingen brachten minister- president Lubbers eind jaren 80 tot de uitspraak ‘Nederland is ziek’.
Dat was de inleiding tot aanpassing van het sociaal stelsel in ons land en afschaffing van de wao. Die werd opgevolgd door de Wet verbetering poortwachter, wia, wga en iva, en arbodiensten ontwikkelden zich hierin als een van de belangrijkste organisaties die in de afgelopen decennia het ziekteverzuim van gemiddeld 8 procent naar circa 4 procent terugbrachten.
Integraal Gezondheid Managementmodel
Daar was wel iets voor nodig, inclusief een andere kijk op gezondheid en arbeid, en werken in organisaties. Steeds meer ontstond het inzicht dat er integraler gekeken moest worden naar gezondheid in bedrijven. Zo ontwikkelde tno in de periode 2003-2009 het Integraal Gezondheid Managementmodel (igm), waaraan ik zelf ook een bijdrage heb mogen leveren. In dit model werden zeven ‘gezondheid-ontwikkellijnen’ beschreven waaraan organisaties zouden moeten werken:
- Inrichten van een zo gezond mogelijk primair proces
- Gezonde fysieke (werk)omgeving
- Gezonde sociale (werk)omgeving
- Actieve en gezonde mensen
- Gezonde producten en/of diensten
- Gezonde relatie met de directe leefomgeving
- Gezondheid als strategisch item
Vanuit igm werd voor het eerst getracht op een meer integrale en samenhangende manier naar gezondheidsvraagstukken te kijken. In de praktijk bleek al snel dat organisaties nog lang niet zo ver waren als het ging om aspecten als gezonde producten of diensten. En maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo, gezonde relatie met de leefomgeving) stond nog in de kinderschoenen. De nadruk lag nog voornamelijk op het thema ‘gezondheid’; aspecten als kennis, vaardigheden en dergelijke
werden niet meegenomen.
Nederlandse Praktijkrichtlijn duurzame inzetbaarheid
In 2010 kreeg duurzame inzetbaarheid met het uitbrengen van de Nederlandse Praktijkrichtlijn duurzame inzetbaarheid (nen npr 6070) voor het eerst flink wat publiciteit, nadat eerder een ser-notitie over de rol van de werknemer ten aanzien van de eigen gezondheid was verschenen.* In de praktijkrichtlijn werd voor het eerst een definitie van duurzame inzetbaarheid gegeven, en werden thema’s en dimensies nader uitgewerkt.
Definitie Duurzame inzetbaarheid
De NPR 6070 definieert duurzame inzetbaarheid als het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een (arbeids)organisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren.De npr 6070 noemt vier clusters om duurzame inzetbaarheid te bepalen:
- Cluster 1: integratie van beleid rond duurzame inzetbaarheid in organisatiebeleid
- Cluster 2: inhoud & organisatie van het werk
- Cluster 3: geschiktheid van de werknemer
- Cluster 4: vitaliteit van de werknemer
Ook verzekeraars zijn al jaren bezig om het ‘duurzame ei van Columbus’ te ontdekken. Zo deed Achmea in 2006-2007 samen met tno, als een van de eersten een poging met wat destijds het ‘Vitaliteitshuis’ werd genoemd (naar huis van werkvermogen en het igm-model van tno) dat een aantal vitaliteitskamers kende. vgz ging vanaf 2010 nog een stap verder en ontwikkelde in samenwerking met mijzelf het Groeimodel Duurzame Inzetbaarheid, inclusief een organisatiescan om duurzame inzetbaarheid te meten.
Wat is essentieel?
Ondanks alle ontwikkelingen bleef het de vraag wat directies, managers, hrm-adviseurs en or’en in organisaties nu eigenlijk essentieel vonden. Wat zijn in hun ogen cruciale factoren om werknemers nu en straks duurzaam inzetbaar te laten zijn en gezond te laten uitstromen? Om die vraag te beantwoorden, heb ik in 2011-2012 vanuit mijn adviespraktijk ruim honderd interviews af mogen nemen onder werkgevers.
Uit deze interviews kwam een aantal verrassende en soms ook voor de hand liggende zaken aan het licht. Misschien wel de meest cruciale opmerking die in vrijwel elk interview naar voren kwam, is dat werkgevers vinden dat de verantwoordelijkheid voor de gezondheid en duurzame inzetbaarheid van het personeel vooral op hun eigen bord ligt. Of het nu gaat om de kosten van verzuim of over de kosten van interventies en vervanging. Tegelijkertijd werd het als heel lastig ervaren om medewerkers aan te spreken op de eigen verantwoordelijkheid hierin.
Gezondheid, leefstijl en verandervermogen
Gezondheid en leefstijl werden gezien als belangrijke vraagstukken, vooral bij het midden- en kleinbedrijf (eerder voelbaar wanneer iemand uitvalt). Maar werkgevers gaven ook aan andere risico’s soms belangrijker te vinden. Zo maakten zij zich zorgen of werknemers wel (blijvend) beschikken over de juiste kennis en vaardigheden, en over het verandervermogen van medewerkers (dus ook al in 2011-2012). Andere zorgen betroffen de vergrijzing en langer doorwerken, en te lange functieverblijfsduren en vastzitten van personeel op ‘hun stoel’.
Deze uitspraken en facetten hebben bijgedragen aan de ontwikkeling van mijn model, waarin aan de ene kant het begrip duurzame inzetbaarheid werd ingekaderd en vereenvoudigd in vier dimensies, met taalgebruik dat in organisaties gebruikelijk en passend is. En aan de andere kant door die behoefte aan wederzijdse verantwoordelijkheid vorm te geven door middel van het medewerkers- (Topfit) en werkgeversperspectief (Jobfit).
Disc-model duurzame inzetbaarheid
Door in de vier dimensies te werken met een beperkt aantal concrete ken- en stuurgetallen is duurzame inzetbaarheid met het model ook te monitoren en meetbaar te maken. Vandaar de naam ‘duurzame inzetbaarheid scorecard’ (disc), in het verlengde van het meest toegepaste managementmodel, de business scorecard.
Inmiddels heb ik het model mogen overbrengen in de opleidingen Register Consultant Duurzame Inzetbaarheid (rcdi), Master of hrm, hr-analytics en masterclasses strategische personeelsplanning voor Avans Plus. Het blijkt een van de meest toegepaste en gekopieerde modellen te zijn rond duurzame inzetbaarheid.
Dit model integreert de twee verantwoordelijkheidsdomeinen. Het werknemersperspectief, gericht op een topfitte werknemer die actief werkt aan gezondheid, vitaliteit en flexibiliteit door te blijven leren en ontwikkelen, gemotiveerd te zijn en te blijven en niet vast te roesten in taken of functie. En het werkgeversperspectief, gericht op een ‘jobfitte’ organisatie, die zorg draagt voor kansen en mogelijkheden, talenten (h)erkent en ontwikkelt, en medewerkers ondersteunt bij hun mobiliteit en loopbaan. Dit in een open, lerende cultuur met inspirerend en motiverend leiderschap, en door zelforganisatie die werknemers betrokken en bevlogen maakt.
Toepassingsmogelijkheden disc-model
Het disc-model is te gebruiken als een strategisch analysemodel (risico’s en kansen in de organisatie op de vier dimensies), zoals te zien is in onderstaande checklist.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
De disc is ook te gebruiken als benchmarkmodel (hoe verhouden de kengetallen zich tot de branche of sector?), als interventiemodel (welke interventies zijn mogelijk en wat is de samenhang hiertussen?) en als businesscase (wat zijn de kosten van de risico’s (en als we niets doen) en de interventies en wat zijn de opbrengsten?).
In hoofdstuk 7 van het boek Aan de slag met duurzame inzetbaarheid ga ik dieper in op de strategische aanpak van duurzame inzetbaarheid
met behulp van het disc-model. Daar vind je ook verschillende te downloaden werkbladen.
Bron: Aan de slag met duurzame inzetbaarheid
Door: Peter Dona
