Waarom traditionele veranderrollen niet meer voldoen
Ook in de wereld van organisatieverandering hebben we de afgelopen jaren een constante stroom aan trends voorbij zien komen: Change offices, Agile transformaties, Scaled frameworks, Digital accelerators, Cultuurprogramma’s. De professionalisering van verandermanagement is indrukwekkend.
En toch laten internationale onderzoeken al jaren hetzelfde beeld zien: slechts een minderheid van grote verandertrajecten bereikt het beoogde resultaat volledig en duurzaam. In verschillende studies wordt een succespercentage van rond de 30% genoemd.
Dat betekent niet dat organisaties niet hard werken aan verandering. Het betekent dat de manier waarop we verandering organiseren blijkbaar zijn grenzen heeft.
Misschien moeten we dus niet vragen hoe we verandertrajecten beter kunnen inrichten. Misschien moeten we ons afvragen of we verandering wel op de juiste manier benaderen.
Verandering als apart project
In veel organisaties wordt verandering georganiseerd als iets tijdelijks.
Er is een plan.
Een programma.
Een stuurgroep.
Vaak een verandermanager.
Verandering wordt zo iets dat naast het gewone werk plaatsvindt. Alsof het dagelijkse werk stabiel is en af en toe moet worden aangepast.
Maar voor veel organisaties is stabiliteit geen vanzelfsprekend uitgangspunt meer. Markten veranderen sneller. Technologie ontwikkelt zich continu. Medewerkers verwachten andere vormen van samenwerking. Maatschappelijke druk neemt toe.
In zo’n omgeving is verandering geen uitzondering. Het is een permanente realiteit.
Een project kan iets in beweging zetten. Maar het zorgt er niet automatisch voor dat een organisatie beter leert bewegen.
Wat onderzoek laat zien
De relatief lage slagingskans van verandertrajecten is geen toeval. Onderzoek wijst keer op keer op dezelfde oorzaken: gedragsverandering blijft uit, leiderschap is niet consistent, oude patronen keren terug.
Opvallend is dat mislukking zelden te maken heeft met een gebrek aan plannen. Waar het vaak spaak loopt, is in het dagelijks gedrag en in het vermogen van de organisatie om zich blijvend aan te passen.
Tegelijkertijd laat ander onderzoek zien dat organisaties die sterk zijn in aanpassen en leren beter presteren. Zij reageren sneller op veranderingen in hun omgeving. Zij herstellen sneller van tegenslagen. Zij blijven innovatiever. En zij realiseren vaker bovengemiddelde financiële resultaten.
Het verschil zit niet in het hebben van een veranderprogramma. Het zit in het vermogen om voortdurend bij te sturen.
Verandervermogen als organisatiekwaliteit
Aanpassingsvermogen is geen eenmalige actie. Het is een kwaliteit van de organisatie.
- Hoe snel beslissingen kunnen worden genomen.
- Hoeveel ruimte teams krijgen om te experimenteren.
- Hoe open men is over fouten.
- Hoe snel feedback wordt opgepakt.
- Hoe middelen worden verschoven als omstandigheden veranderen.
Dat zijn geen projectactiviteiten. Dat zijn dagelijkse gewoonten.
Organisaties die dit goed organiseren, bouwen als het ware een spier op: de spier van verandering.
Wat dit betekent voor leiderschap
Hier verandert ook de rol van leiders.
In een stabiele omgeving ligt de nadruk op plannen, controleren en beheersen.
In een omgeving die voortdurend verandert, verschuift de nadruk naar iets anders:
- richting geven zonder alles dicht te regelen
- ruimte creëren voor initiatief
- tegenspraak toestaan
- leren van wat niet werkt
- beslissingen dichter bij de uitvoering leggen
Onderzoek naar leiderschap en verandertrajecten laat zien dat het gedrag van leiders een doorslaggevende factor is voor succes. Niet het bestaan van een programma, maar de mate waarin leiders zelf ander gedrag laten zien en dat gedrag consequent volhouden.
Dat maakt de rol van de klassieke verandermanager kwetsbaar.
Zolang verandering wordt belegd bij een aparte functie, hoeven lijnleiders zelf niet fundamenteel anders te handelen.
En precies daar zit het risico.
Drie gevolgen voor bestuurders
1. Verandering hoort bij regulier leiderschap.
Aanpassen moet onderdeel zijn van het dagelijkse werk van managers en bestuurders.
2. Leren moet structureel worden ingebouwd.
Reflectie, experimenteren en feedback moeten vaste onderdelen worden van hoe teams werken.
3. Gedrag weegt zwaarder dan ontwerp.
Structuren en plannen zijn nodig. Maar zonder consistent leiderschapsgedrag blijven ze oppervlakkig.
Tot slot
De vraag is niet of we moeten blijven veranderen. Dat is al besloten door de omgeving waarin organisaties opereren. De vraag is of we verandering blijven organiseren als iets aparts, of dat we het vermogen om te veranderen centraal stellen. In het eerste geval blijven we investeren in trajecten. In het tweede geval investeren we in leiderschap en organisatiekwaliteit. En dat vraagt iets anders dan een verandermanager. Het vraagt leiders die zelf durven veranderen.
Door: Joost Kempen
Literatuur
Brown, S. L., & Eisenhardt, K. M. (1997). The Art of Continuous Change. Administrative Science Quarterly.
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic Capabilities. Strategic Management Journal.
Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization.
Kotter, J. (1996). Leading Change.
McKinsey & Company (2015, 2021). Studies on transformation success and organizational agility.
Teece, D. J. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal.
Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity Leadership Theory. Leadership Quarterly.
Weick, K. E., & Quinn, R. E. (1999). Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology.
Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). Leading Digital.
