Van opdracht naar opgave

De afgelopen jaren hebben we veel kwaliteit van werkzaamheden proberen te reguleren met regels en afspraken. Terugkerende routinematige activiteiten trachtten we zo veel mogelijk in werkprocessen te beschrijven. Daarnaast benaderden we een toenemend aandeel van het werk projectmatig. Klussen met een begin en een eind, uitgevoerd door een daarvoor samengesteld team, gevangen in projectplannen, SMART-doelstellingen en zo concreet mogelijke opdrachtformuleringen. Dergelijke heldere werkprocessen en scherpe opdrachtformuleringen kunnen heel behulpzaam zijn.

Klassiek opdrachtgeverschap en een taakomschrijving met heldere, scherpe, SMART-geformuleerde opdrachten werken echter niet altijd. Beheersing van kwaliteit is eindig, simpelweg omdat veel werk niet routinematig of voorspelbaar is. We bevinden ons dan ook op een keerpunt in dit denken. Voor de professional is dat goed nieuws. Het lijkt immers in zijn of haar aard te liggen om bij elke nieuwe opdracht ook nieuwe mogelijkheden te zien. De professional geniet ervan om het vraagstuk net iets breder aan te vliegen en ondertussen wat interessante punten (nieuwe ontwikkelingen, bijkomende benefits) mee te pakken. Dat ‘groter denken’ motiveert en werkt het leren in de hand. Het zit in de aard van het beestje om niet alleen goed werk te willen leveren, maar ook te blijven zoeken naar verbetering en vernieuwing.

Geen plek voor eigen invulling

Het werken met scherpte in doelen en opdrachtformuleringen stimuleerde fragmentatie. Dat ontnam vaak het zicht op samenhang en stond dit ‘groter’- denken aardig in de weg. Het bood simpelweg geen ruimte voor extra’s, mogelijke bijvangsten en het grotere goed. Frustratie en ontmoediging waren het gevolg, zowel voor de opdrachtgever3 als voor de professional. Voor de opdrachtgever kon dit meerdere punten betreffen, waaronder het willen of moeten bieden van scherpte en helderheid die niet altijd te geven was; het realiseren van iets wat wel duidelijk leek, maar toch voor meerdere uitleggen vatbaar bleek of in het onderdrukken van de eigen wil en wensen ten behoeve van wat haalbaar of nog realistisch vraagbaar was. De keuze kon dan ook zijn om na het verstrekken van de opdracht onzichtbaar te worden of om sympathiek mee te doen – vaak goedbedoeld, maar zelden erg effectief. Voor de professional ging het over omgaan met in zijn of haar ogen zinloze beperkingen of gemiste kansen. Professionele nieuwsgierigheid – het nadenken over wat in elke nieuwe situatie juist of verstandig is om te doen – werd onderdrukt. Je kreeg een opdracht en had al je energie en aandacht nodig om te achterhalen wat de opdrachtgever nu precies bedoelde. Eigen invullingen, nieuwe wegen en kleuren buiten de lijntjes hadden geen plek in de contractering van een opdracht.

Meesturende mensen

Overigens is ook de legitimering van de opdrachtgever zelf niet altijd gemakkelijk. We herkennen wellicht allemaal wel situaties waarin tal van mensen in een organisatie mee willen en kunnen sturen op een opgave. In zijn boek Voorbij de eeuw van bureaucratie beschrijft Jan Herman de Baas (2017, p. 108) casusgerichte overheidsorganisaties, waarbij een (ambtelijk) opdrachtgever en opdrachtnemer een persoonsgebonden mandaat krijgen met een organisatiebrede gelding. Dit duo, de (ambtelijk) opdrachtgever en de opdrachtnemer, vormt samen met een bestuurlijk opdrachtgever een zogenoemde ‘opgavedriehoek’. In deze driehoek worden de afwegingen en keuzes gemaakt. De leden ervan kennen nog wel ergens in de organisatie een thuisbasis, maar opvattingen van de hiërarchische lijn boven hen of managementteams elders in de organisatie hebben de status van input. En die wordt door de driehoek serieus meegewogen in de eigen besluitvorming. Een managementteam neemt in deze organisaties geen beslissingen, maar geeft overwegingen mee aan voor een opgave verantwoordelijke teams. In een dergelijke organisatie helpen de spelregels en de structuur een opgaveteam dus om in samenspel met de opdrachtgever ruimte te zoeken. Doel van het handelen is niet het uitvoeren van de regels, maar oordeelsvorming over keuzes die gemaakt moeten worden om de beste oplossing te vinden. Het werken in opgaven breekt dit verder open. Wat begint met een opdracht kan door professionals worden uitgebouwd naar een opgave, iets wat groter is, wat meerwaarde biedt, waarin je jezelf kwijt kunt. ‘O, dus dat is ongeveer het vraagstuk. Maar als we dan ook x, y of z meenemen, dan slaan we meerdere vliegen in één klap.’ In het opgavegerichte teamleren blijft de opdrachtgever dichterbij, kan hij meedenken over de richting die wordt ingeslagen en moet hij dus uitgaan van een andere basishouding.

Opdrachtgeverschap

Goed opdrachtgeverschap is in een opgavegericht team afwegen wanneer je een ruimere of juist een scherpere opdracht geeft. Anders gezegd: weten wanneer je een opdracht en wanneer je een opgave meegeeft. Beide vragen iets anders van de opdrachtgever. Bij een opgave kun je eigenlijk niet spreken van ‘geven’. Er is simpelweg geen denkrichting of aanpak, dus er is niets anders dan ruimte. Bovendien is een opgave een vraagstuk waarin een opdrachtgever ook echt zelf iets wil betekenen. Het is dan overigens wel zaak dat hij of zij rolvast blijft als het gaat om legitimatie, bescherming en inbedding in een organisatie. In opgavegericht werken speelt de wil van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer een belangrijke rol. Wat raakt je, wat zou je ervan willen maken, met welk ambitieniveau? Van welke invulling gaat je bloed sneller stromen? De woorden ‘opdrachtnemer’ en ‘opdrachtgever’ voelen dan niet meer passend, maar we blijven ze hier hanteren in verband met de herkenbaarheid. Beiden, professionals en opdrachtgevers, kunnen zich echt verbinden met wat voor hen belangrijk is. De relatie tussen beiden ontwikkelt zich tijdens het opgavegericht werken, sterker nog: die kan niet anders dan zich ontwikkelen, omdat beide personen zich ook ontwikkelen. Daar hoort dus ook bij dat de professional naar voren durft te stappen en verantwoordelijkheid neemt of dat de opdrachtgever loslaat, luistert en uitnodigt. De opgave maak je samen en krijgt onderweg betekenis.

Moment van oogsten

In opgaven is het moment van oogsten van groot belang. Het is het moment waarop de opdrachtgever nog een keer kan benoemen wat er nu echt toe doet en vanuit de praktijkervaring kan verwoorden welke wilselementen tijdens het werken van onbewust en ongedeeld naar bewust en gedeeld zijn bewogen. Voor de professional betekent dit dat hij of zij geen toestemming vraagt, maar verantwoordelijkheid neemt en context maakt. Dat houdt in: niet alleen een product maken, maar ook zorgen dat het ontvangen kan worden, kan aarden en kan doorontwikkelen. Als je om je heen kijkt en ervaart en ziet wat er echt moet gebeuren, dan kun je niet anders dan met je opdrachtgever in gesprek gaan over de context van zijn of haar vraag. Maar dat is alleen mogelijk als je het samen ook persoonlijk weet te maken, jezelf kunt inbrengen én op dat persoonlijke in verbinding weet te komen: wat zie jij hier? Wat roept deze opgave bij jou op? Welke verbinding heb jij ermee? Samenvattend: opgavegericht werken vraagt om een heel ander gesprek tussen opdrachtnemer en opdrachtgever dan we gewend zijn in opdrachten. In plaats van te streven naar zo snel mogelijk en zo veel mogelijk duidelijkheid, gaat het hier om het pendelen tussen tekst (dat wat je afspreekt te doen), context (de externe relaties, omstandigheden en condities) en intext (de binnenwereld van emoties, frames, kennis en vaardigheden). Van opdracht naar opgave. Door: Bob Houtkamp, Manon Ruijters, Cees Anton de Vries