Tien vruchten die je plukt als je je werkprocessen onder de loep neemt

De bedrijfskunde heeft ‘werkprocessen’ laat ontdekt. Veel managers zegt het weinig. Dat zijn geen onverschillige managers! Ze zorgen voor de assets die ze zien: hun klanten, medewerkers, gebouwen, machines, organisatie, de middelen. Maar processen? Weinig idee wat dat zijn. Ze besteden er geen aandacht aan. Misschien hebben ze wel nooit geleerd naar hun processen te kijken. En dat wat je niet ziet, moet je leren zien.

Als je ‘voor het eerst’ vanuit het procesperspectief naar een organisatie kijkt, zie je vijf issues die schreeuwend om aandacht vragen:

• er gaat weinig in één keer goed, er is veel herstelwerk nodig;
• er wordt tijd, energie en middelen verspild;
• de orderdoorlooptijd is lang;
• de klantreis is ongelukkig;
• verbeteringen lopen traag of blijven uit.

Aandacht voor je processen levert je veel op. Zet daarom je processenbril op. Geef je asset aandacht, dan pluk je deze vruchten:

Harde resultaten

Je speelt productiecapaciteit vrij

Je killt de verborgen fabriek. Dat is dat deel van de organisatiecapaciteit dat bezet is met herstelwerk van slechte producten, diensten of onderdelen daarvan. Denk aan het detecteren, apart zetten, hertesten en herinspecteren van uitgevallen of afgekeurde producten, deze tussentijds opslaan en producten of diensten herplaatsen in de stroom of de markt. Met de functionele bril op hebben we het hier over producten die tussen wal en schip of in dit geval tussen de ene en de andere afdeling vallen.

Je kosten gaan omlaag, je stopt met verspillen en je gaat veel duurzamer werken

Je killt alle verspillingen. Dat zijn ingeslopen werkzaamheden of activiteiten die uitgevoerd worden, maar desondanks geen waarde toevoegen aan je eindproducten of diensten. Veel processen zijn namelijk ontstaan, organisch gegroeid; niet bedacht. Als je de waardestroom analyseert, ontdek je activiteiten die geen waarde toevoegen. Ze zijn er zomaar ingeslopen. Ze bevatten verspilling, zoals onnodig transport, voorraden, bewegingen, wachttijden, bewerkingen. Verspillingen kunnen straffeloos worden geëlimineerd.

Je gaat veel sneller leveren

Je killt wachttijden. Wachttijd is onnodige tijd in de orderdoorlooptijd als gevolg van niet-gesynchroniseerde planningen. Veel functionele organisaties hebben geen synchronisatie van productietijden, hun ritme is afdelingsgericht. Door procesgericht te kijken naar je planningen ban je de wachttijd uit de flow en zet je alle bewerkingen achter elkaar. Dat wordt tien keer sneller leveren! Voor productieprocessen is het de uitdaging de TAKT-tijd (het vaste ritme van de productverplaatsingen over werkstations) te vinden. Dienstverlenende processen hebben eerder baat bij workflowmanagement (het automatisch triggeren van een volgende activiteit als de vorige is afgerond).

Je gaat je klanten veel beter bedienen

Je rekent af met de blinde vlek voor klantemoties. Klanten reizen hun eigen reis door je organisatie en hebben er een reeks contactmomenten. Dat zijn momenten van de waarheid; daar wordt het verschil gemaakt tussen gemiddelde kwaliteit of excellente beleving. Het processenperspectief gaat je helpen de klantreis te ontdekken en naar een veel hoger plan te tillen. Dit is een randvoorwaarde voor klantloyaliteit.

Je gaat sneller verbeteren

Je rekent af met de zelfgenoegzaamheid van het behouden van het bestaande of de centrale regie op verbetering. Je gaat op een hoog tempo verbetermogelijkheden in je werkstroom vinden en doorvoeren. Je draait de piramide om, zet de werkvloer boven en verbetert continu.

Zachte resultaten

Naast de in bedrijfseconomische termen uit te drukken resultaten kun je ook resultaten aan de zachte kant tegemoetzien. Procesgericht werken helpt invulling te geven aan sociale innovatie: arbeidsorganisaties zo inrichten dat het beste uit mensen naar boven wordt gehaald:

Meer grip op het werk door hogere autonomie

Minder hiërarchische sturing en gelijktijdige activering van zelfsturing geeft medewerkers meer grip op het werk. De vrijheidsgraden nemen toe, terwijl er ook een groter beroep wordt gedaan op hun capaciteiten. Dit past bij de oproep van de WRR (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid) tot ‘goed werk voor iedereen’, waarin meer autonomie wordt gezien als benodigde compensatie voor de toegenomen intensivering van werk.

Meer betrokkenheid door multidisciplinair samenwerken

Werken in multidisciplinaire teams, waarbij het team samen verantwoordelijk is voor een smooth flow van klantvraag tot en met levering, geeft medewerkers een grotere betrokkenheid bij de organisatie en de klant dan in een taakgerichte setting. Het gevoel van versnippering vanuit een taakfocus wordt verruild voor verzicht, deelverantwoordelijkheid wordt mede-eindverantwoordelijkheid.

Klantfocus neemt toe door klantreisanalyse

Bezig zijn met het analyseren van klantbevindingen, zoals in verbeterteams of in procesteams, geeft medewerkers een diepere inzage in de klant- en dienstbeleving. Door de interactiemomenten met klanten tijdens het werkproces te analyseren, krijgen medewerkers inzicht in hun invloed op de klantreis. En het ervaren van de emotionele waardebeleving van de klant geeft aansluiting op het menselijke vlak.

Wij tegen hen wordt wij samen

Door de hiërarchische organisatie te ontmantelen, afdelingsmuren omlaag te brengen, medewerkers te laten aansluiten in horizontale teams en de aandacht voor een procesgerichte cultuur komt het samenwerken op een hoger peil. Het begrip voor elkaars situatie groeit; niet wij van onze afdeling tegen de andere afdeling, maar wij samen voor de klant. Per saldo geeft dit meer arbeidsvreugde dan de lol van politieke spelletjes als afdelingsgedrag.

Je geeft de ‘lerende organisatie’ vorm

Het evalueren in horizontale teams staat gelijk aan het leren als team, met een gedeelde mindset, gericht op voortdurende verandering/verbetering, met de focus op het systeem als geheel.

Door: Renco Bakker en Willem Spronk
Bron: Procescanvas. Samen werken aan betere processen