Een economische crisis legt snel de tekortkomingen van uw organisatiestrategie bloot. Maar ziet u de zwakke punten ook in goede tijden? En kunt u focussen op die écht belangrijke zwakke punten? Een stresstest – een toetsing van hoe een systeem functioneert onder zware of onverwachte druk – helpt u inzoomen op de belangrijkste zaken die aangepakt moeten worden, ongeacht het economische klimaat. Zeven vragen die elke executive moet stellen – en moet kunnen beantwoorden.
Door het stellen van deze vragen over uw business kunt u onduidelijkheden, inefficiënties en zwaktes in uw strategie en strategie-implementatie opsporen. Met een goed doordachte beantwoording houdt u de basisprincipes van uw strategie-executie op de rit. De vragen liggen misschien voor de hand, maar de keuzes die ze representeren kunnen lastig zijn en implicaties zijn niet altijd meteen duidelijk. Vraag 1 en 2 dwingen tot het stellen van duidelijke prioriteiten. Vraag 3 en 4 beoordelen uw vermogen om op die prioriteiten te focussen, door het benoemen van kritische performancevariabelen en beperkingen. Vraag 5 en 6 onderzoeken of u technieken gebruikt die creatieve spanning en commitment versterken. De laatste vraag gaat over uw vermogen om uw strategie in de tijd aan te passen.1 Wie is uw primaire klant?
Het kiezen van een primaire klant is een make-or-break beslissing. Waarom? Omdat dit bepalend is voor resourceallocatie. Het idee is eenvoudig: wijs alle mogelijke resources toe om de behoeften van uw primaire klanten te vervullen en te overtreffen. McDonald’s bijvoorbeeld, zag in de jaren tachtig en negentig projectontwikkelaars en franchisenemers als primaire klanten. De meeste resources werden gefocust op gecentraliseerde onroerendgoedontwikkeling, franchising en inkoopfuncties, waardoor jaarlijks 1700 nieuwe vestigingen konden worden geopend! Toen in 2003 de inkomsten per vestiging afnamen, verlegde McDonald’s de focus naar de consument als primaire klant. Omdat consumentensmaken wereldwijd en regionaal sterk verschillen, verschoof de resourceallocatie ingrijpend, van gecentraliseerde corporate functies naar regionale managers, die werden gestimuleerd menu’s en winkelvoorzieningen af te stemmen op lokale behoeften. Jarenlang (81 opvolgende maanden tot januari 2010!) stegen wereldwijd de verkopen per vestiging. In tegenstelling tot McDonald’s willen veel bedrijven niet één klant kiezen, omdat ze zeggen meerdere klanten te hebben. Dit is hét recept voor ondermaatse performance. Resourceallocatie aan meer dan één klant leidt tot versnippering van (altijd onvoldoende) resources, onduidelijkheid, niet-optimale service, klantontevredenheid enzovoort. De keerzijde van maximale resourceallocatie aan uw primaire klant is dat u resources voor alle anderen moet minimaliseren, inclusief alle externe stakeholders en interne units/medewerkers (die nooit primaire klant kunnen zijn) die geen waarde creëren voor uw primaire klant. Zij moeten voldoende ontvangen om in de behoeften van hun onderdelen te voorzien, maar ook niet meer dan dat.2 Hoe geven uw kernwaarden prioriteit aan aandeelhouders, werknemers en klanten?
Bedrijven die hun strategie goed uitvoeren definiëren hun kernwaarden zodanig dat deze het relatieve belang van aandeelhouders, werknemers en klanten weerspiegelen. Waardestatements die gewenst gedrag opnoemen zijn niet voldoende. Kernwaarden moeten aangeven wiens belangen vooropstaan wanneer lastige afwegingen gemaakt moeten worden. Bij sommige bedrijven staan klanten voorop, bij andere aandeelhouders, bij weer andere werknemers. Merck bijvoorbeeld stelde het patiëntenbelang voorop toen het bedrijf het medicijn Vioxx van de markt haalde, nadat onderzoek duidde op ernstige complicaties. Pfizer stelde in een vergelijkbare situatie aandeelhoudersbelangen voorop, en volstond met duidelijke waarschuwingen en informatie aan artsen en patiënten. Er is geen juiste of verkeerde keuze. Elke keuze is gebaseerd op een andere theorie voor waardecreatie. Maar het maken van een duidelijke keuze, die effectief gecommuniceerd en consistent geïmplementeerd wordt, is essentieel.3 Welke kritische performancevariabelen volgt en bewaakt u?
Veel bedrijven vragen managers hele waslijsten van performancemetingen te tracken, in de veronderstelling dat het toevoegen van extra metingen resulteert in completere, dus betere, scorecards. Dankzij informatietechnologie kunnen we steeds meer data, tegen lagere kosten verzamelen. Maar zinvol is het niet. Effectieve managers monitoren slechts een beperkt aantal variabelen – alleen die variabelen waardoor de strategie zou kunnen mislukken. Een belangrijke reden is simpelweg dat managementaandacht uw meest schaarse resource is. Hoe meer metingen op de scorecard, des te minder tijd managers hebben om te focussen op wat echt belangrijk is. Bij Amazon bijvoorbeeld, staat ‘ongemak voor kopers’ bovenaan de lijst van factoren waardoor de strategie kan mislukken. Dus focussen managers keihard op het zo eenvoudig mogelijk maken van aankopen, door zich te concentreren op inkomsten per click, inkomsten per page turn en dergelijke. Een andere reden om de focus te beperken is dat een teveel aan metingen innovatie belemmert. Wie constant bezig is te voldoen aan talloze voorgeschreven standaarden en metingen daarvan, heeft geen mogelijkheid te innoveren en in te spelen op klantvoorkeuren. Gestandaardiseerde middelmatigheid is het gevolg.4 Welke strategische grenzen heeft u gesteld?
Elke strategie brengt het risico met zich mee dat acties van individuen de onderneming uit koers brengen. Dat risico is sterker als managers druk ervaren om groei- en winstdoelen te halen. Het risico kan op twee manieren worden beheerst: u kunt mensen vertellen wat ze moeten doen, of vertellen wat ze niet moeten doen. De eerste, voorzichtige aanpak voorkomt dat ze fouten maken door ongeautoriseerde activiteiten, en is verstandig als veiligheid en kwaliteit topprioriteit hebben, bijvoorbeeld in een kerncentrale. Echter, als innovatie en ondernemersdenken belangrijk zijn, kun je beter creatieve mensen inhuren en hun vertellen wat ze niet moeten doen. Oftewel, geef ze de vrijheid creatief te zijn, binnen afgebakende grenzen. Zo leidde het besluit van Apple om geen PDA te ontwerpen tot voldoende resources om de iPod te ontwikkelen. Duidelijke grenzen stellen helpt organisaties ook om de verspill ing en risico’s te vermijden die onherroepelijk samengaan met ongedisciplineerde groei. Zo doorstond Wells Fargo de financiële crisis, onder meer door het personeel te verbieden slecht gedocumenteerde hypotheken te verstrekken. Bedenk echter wel dat grenzen worden bepaald door straffen, niet door belonen. U moet bereid zijn iedereen die over de schreef gaat te straffen of zelfs te ontslaan. Krachtig en consistent optreden laat aan de organisatie zien dat de verbodsbepalingen echt belangrijk zijn.5 Hoe genereert u creatieve spanning?
Een belangrijke taak van ondernemingsleiders is te zorgen dat externe marktdruk voelbaar is binnen de onderneming. Dit kan werknemers motiveren om te denken en te handelen als winnende concurrenten en houdt ze scherp. Hoe groter de onderneming, hoe verder mensen afstaan van marktdruk, des te noodzakelijker dit is. Hier volgen enkele technieken om creatieve spanning te genereren en innovatie te stimuleren. U kunt meerdere technieken naast elkaar inzetten. Stel uitdagende doelen. De meest gangbare manier om mensen te motiveren om te innoveren is uitdagende doelen stellen. De enige manier om agressieve targets te halen is iets totaal anders te doen. Rangschik conform performance. Veel hooginnovatieve organisaties rangschikken werknemers op basis van bewezen performance. De rankings bepalen wie promotie krijgt, wie op proef blijft, of wie gevraagd wordt te vertrekken. De uitdaging is voorkomen dat de concurrentie negatief en destructief wordt. De benadering kan worden uitgebreid tot rankings van team- of businessunitperformance. Dit geeft adrenaline om te concurreren en te innoveren: als units elkaars scores zien, komen mensen samen om te kijken hoe ze het voortaan beter kunnen doen. Maak de span of accountability groter dan de span of control. Als je wilt dat mensen innoveren, maak ze dan verantwoordelijk voor metingen die de resources die ze beheersen overstijgen. Dit voedt ondernemersgedrag. Maak bijvoorbeeld de managementbonus afhankelijk van klanttevredenheid, ook als managers niet alle resources beheersen om klanten blij te maken. Zo wordt de onderlinge afstemming op klanttevredenheid gestimuleerd. Alloceer kosten. Laat ondernemingsunits die gebruikmaken van corporate overhead (marketing, juridische afdeling) daar ook voor betalen. Het doel is tweeledig: (1) het levert nauwkeurige kostengegevens op en (2) managers worden gemotiveerd actief te discussiëren over de waarde van geleverde corporate diensten – en ideeën te genereren hoe units beter kunnen samenwerken om zaken beter, sneller of goedkoper te doen. Creëer cross-unit teams en matrix accountability. Een laatste manier om werknemers te dwingen out-of-the-box te denken, is ze aanstellen in een tweede box. Nieuwe collega’s en nieuwe samenwerkingsverbanden leveren nieuwe inzichten, ideeën en innovaties op. Een extremere vorm is het invoeren van een matrixdesign waarin elke manager twee bazen heeft, bijvoorbeeld een regionaal en een productmarkthoofd. Iedereen in de matrix is dan verantwoordelijk voor conflicterende prioriteiten. Tegenover het voordeel van creatieve spanning – doordat mensen meerdere standpunten inbrengen en uitonderhandelen – staat wel het risico van tragere besluitvorming door meer bureaucratie. Weeg benefits en kosten van de technieken dan ook altijd zorgvuldig af.6 Hoe gemotiveerd zijn uw werknemers om elkaar te helpen?
U wilt dat elke werknemer persoonlijk het beste uit zichzelf haalt, maar ze moeten ook samenwerken aan gemeenschappelijke doelen. Om de daarvoor vereiste hoge commitmentniveaus te bereiken moeten leiders een organisatie bouwen met de volgende vier kenmerken:- Trots op het doel Als mensen trots zijn op de organisatiemissie nemen ze gedeelde verantwoordelijkheid voor het succes ervan.
- Groepsidentificatie Deel uitmaken van een ‘elite’ organisatie is op zichzelf een bron van trots, wat gepaard gaat met een gevoel van verantwoordelijkheid tegenover anderen in de groep. Een strikt (gezamenlijk uitgevoerd) selectiebeleid bijvoorbeeld, kan hieraan bijdragen.
- Vertrouwen Als je je collega’s vertrouwt, durf je kwetsbaar te zijn en je reputatie op het spel te zetten om ze te steunen. Vertrouwen is cruciaal voor samenwerking.
- Fairheid Een als rechtvaardig ervaren beloningssysteem is cruciaal voor samenwerking. Ook moeten werknemers het gevoel hebben dat het management eerlijkheid en rechtvaardigheid boven eigenbelang plaatst.
7 Van welke strategische onzekerheden ligt u wakker?
Aan de basis van elke mislukte strategie staan veronderstellingen over de toekomst die uiteindelijk onjuist bleken. Het leven kent slechts drie zekerheden: dood, belastingen en het feit dat de strategie van vandaag morgen niet werkt. Op enig moment worden uw producten overbodig, verandert de smaak van uw klanten of maakt nieuwe technologie uw businessmodel niet-concurrerend. De vraag is niet of dat gebeurt, maar wanneer. Om uw strategie succesvol te kunnen aanpassen, moet u constant de onzekerheden monitoren die de veronderstellingen achter uw huidige strategie onhoudbaar kunnen maken. Uw hele organisatie moet continu de concurrentieomgeving scannen op veranderingen en informatie in de lijn terugkoppelen. En als u wilt dat medewerkers op specifieke zaken focussen, zult u dat zelf ook moeten doen. De krachtigste manier om te signaleren wat voor u belangrijk is, is uw businesscontrolesystemen als interactieve tools gebruiken. Bekijk aandachtig de data die ze produceren, en gebruik deze om vragen te formuleren die de zoektocht naar informatie in uw hele business in gang zetten. Het gekozen systeem kan een winstplan zijn (waarom loopt de winst al 14 dagen op rij terug?), een nieuw businessboekingsysteem of een projectmanagementsysteem. Elk systeem voor performancemeting is geschikt, als het maar eenvoudig te begrijpen informatie bevat, persoonlijke interactie tussen operationele managers vereist, de dialoog richt op strategische onzekerheden en nieuwe actieplannen oplevert. Heeft u eenmaal een systeem gekozen, dan moet u niet alleen werknemers vragen diepgewortelde veronderstellingen, inclusief die van uzelf, ter discussie te stellen, maar ook de mensen belonen die het lef hebben u slecht nieuws te brengen.Een checklist voor strategieuitvoering
Succesvolle strategie-uitvoering vereist het maken van harde, vaak ongemakkelijke keuzes op basis van eenvoudige logica en heldere principes. Maar vaak gaan we het maken van keuzes uit de weg, in de onterechte veronderstelling dat we alles kunnen hebben. In plaats dat we focussen op primaire klanten hebben we allerlei soorten klanten. In plaats van kernwaarden in te prenten, ontwikkelen we lijsten met gewenste gedragingen. In plaats dat we focussen op een paar
kritische metingen, bouwen we propvolle scorecards.
Er bestaat geen magische pijl die kan worden afgevuurd op de valkuilen in uw businessstrategie. Er is maar één succesroute: u moet voortdurend, persoonlijk in gesprek gaan met de mensen om u heen, over opduikende gegevens, onuitgesproken veronderstellingen, moeilijke keuzes en uiteindelijk actieplannen. U en zij moeten heldere, consistente antwoorden kunnen geven op de zeven vragen. Pas dan kunt u erop vertrouwen dat uw strategie op koers ligt.
Door: Robert Simons
Robert Simons is de Charles M. Williams Professor of Business Administration aan Harvard Business School. Dit artikel is gebaseerd op zijn boek Seven Strategy
Questions (Harvard Business Review Press)
Bron: Harvard Business Review
