6 sleutels voor leiders die durven
Anneke: “Ik wil op de teamdagen echt operationele issues bespreken, nu groeit de lijst met onderwerpen alleen maar!” Samet: “Ik mis juist het elkaar inspireren en leren, alles wat we nu leren verdwijnt meteen in de kast!” Gul: “We moeten kritischer zijn op onze methode en eens kijken naar de nieuwe aanpak X”. Ronald: “Ik vind dat onze methode juist perfect is voor onze cliënten, ik hou niet van veranderen om het veranderen!” Zomaar wat voorbeelden van discussies in mijn dagelijkse werkpraktijk bij verschillende teams in de zorg en de zakelijke dienstverlening van de laatste weken. We kennen deze discussies allemaal. We vinden het lastig om ons in het standpunt van een ander te verplaatsen. Vaak leiden dit soort overleggen tot niets en beginnen we de volgende keer weer van voren af aan. Of het dispuut sterft een langzame dood. Jammer, want een gezonde organisatie kan niet zonder conflict!
De vulkaan
Ik gebruik om dit uit te leggen graag de metafoor van de vulkaan. Vulkanische activiteit heb je zo nu en dan wel nodig in je organisatie. Anders krijg je een dode vulkaan waarbij de aardkorst dichtgroeit. Mensen worden passief, werken op de automatische piloot. Men wordt onoplettend, levensenergie ontbreekt en nieuwe initiatieven doven uit. Werk je op een constructieve manier door conflicten heen dan transformeren ze naar vernieuwing en kun je het potentieel van je groep echt gaan inzetten.
Zeven manier om aan een gezonde conflictcultuur te bouwen
Hier zijn zeven concrete manieren om aan een gezonde conflictcultuur te bouwen. Implementeer ze zodat ze terugkomen in jullie dagelijkse werkpraktijk.
Normaliseer verschil
Meestal vinden we verschillen lastig en soms ronduit ongemakkelijk. We gaan ze liever uit de weg. Maar als je maar één mening hoort, krijg je vaak niets mee uit de verschillende werkcontext van mensen, diverse ervaringen, inzichten en feiten. Dat leidt tot kwalitatieve slechte besluitvorming. Zeg vaak hardop dat verschil van mening hoort bij samenwerking.
“Als we het nooit oneens zijn, leren we niets nieuws.” Geef zelf het goede voorbeeld. Spreek jezelf regelmatig tegen en denk hardop in tegenstellingen. Durf te twijfelen als leider. Laat zien dat je jezelf daardoor niet verzwakt maar juist versterkt omdat je nieuwe en slimme inzichten krijgt. Hiermee leef je ruimte voor verschil en voor. Zeg: ”Eén kant van mij zit er zo in…een andere kant zo…”.”Enerzijds vind ik….maar als ik naar kijk… denk ik aan nog iets anders namelijk…”.”Als ik dieper nadenk…. (stilte)… dan twijfel ik aan wat ik net zei want…”
Verdraag spanning en maak het veilig
Vaak vinden leiders spanning ongemakkelijk. Je vult stiltes op, bedenkt zelf snel een oplossing of schuift het onderwerp door op de agenda. Maar spanning hoort nu eenmaal bij leidinggeven en dialoog! In plaats van spanning uit de weg te gaan kun je het veilig maken voor mensen om te zeggen wat ze denken. Stel vragen als: “Wie denkt hier anders over?” of “Wat is er nog niet gezegd?” Vertraag en vermijd de reflex van oplossen.Eerst moet iets uitgesproken en onderzocht worden vóórdat het opgelost kan worden. Quick fixes doen meer kwaad dan goed.
Reflecteer op je eigen rol
Conflict kan leiden tot polarisatie. Probeer het niet zo ver te laten komen. (link naar blog Hoe je polarisatie in organisaties herkent en doorbreekt?) Polarisatie is zelden eenzijdig. Vraag jezelf: “Wat draag ik zelf bij aan deze polarisatie?” Onderzoek je taalgebruik: heb je en mening over bepaald gedrag, groepen of individuen en ‘frame’ je daarmee anderen zonder dat je je daar bewust van bent? Kun je hierop terugkomen en je uitspraak herstellen? Soms is het nodig dat je eerst zelfonderzoek doet om weer meerzijdig partijdig te kunnen worden.
Gebruik humor met aandacht
Humor kan spanning verlichten, maar ook pijn maskeren. Gebruik het om te verbinden, niet om te ontwijken, weg te zetten of je af te reageren. Sarcasme is geen goed idee als je leidinggevende bent. Ook provocatieve grapjes -vaak goed bedoeld- kun je beter thuis laten. Een open deur zul je misschien denken maar ik kom het vaak tegen. Verder kun je letten op de boodschap in cynische grapjes van jezelf of van anderen. Welke kern van waarheid zit erin? En het is verstandig om er iets mee te doen. Vraag: “Bedoel je iets met dit grapje, is het een ‘geintje met een seintje’ of was het gewoon en grapje”. Nodig de ander vriendelijk uit om te zeggen wat belangrijk is voor de groep om te horen.
Train teams in gespreksvaardigheden
Laat zelf zien hoe je lastige gesprekken voert. Bijvoorbeeld door kritiek te ontvangen zonder defensief te worden. Of door te laten zien dat je de mening van een ander interessanter vindt dan die van jezelf door doorvragen en goed luisteren. Niet iedereen weet hoe je verschillen goed bespreekt. Geef daarom af en toe wat uitleg bij de gesprektechnieken die je gebruikt, en laat ook eens een teamlid een gesprek leiden als daar animo voor is. Plan vaste momenten om te reflecteren op samenwerking en communicatie, niet alleen op inhoud.
Wees alert op externe druk
Soms versterken maatschappelijke spanningen interne conflicten. Benoem dat expliciet. Benoemen zorgt voor rust en ontspanning. In sommige gevallen kun je ook de maatschappelijke onderwerpen ook bespreken. De leidinggevende in een kennisorganisatie die tijdens mijn teamtraject gesprekken over corona verbood kreeg daar later spijt van, want de spanningen liepen op en teamleden trokken zich terug. Door er wel over te praten ontstaat wederzijds begrip. Daarmee verlicht je niet enkel de spanningen in een team, mensen leren elkaar ook op een andere manier kennen. Mensen kunnen verbinden op andere delen van hun identiteit dan werk: misschien vinden ze elkaar op thema’s als religie, kinderen, klimaat, natuur en milieu, gezonde voeding etc. Bedenk ook dat werk de plek is waar mensen uit verschillende bubbels elkaar kunnen ontmoeten, terwijl ze in hun privé leven en op sociale media alleen in hun eigen kring van gelijkgestemden bewegen. Door bubbel-overstijgende ervaringen uit te wisselen gaan mensen anders denken over maatschappelijke thema’s als migratie, wonen, de overheid etc. En als een team een moeilijk gesprek heeft gevoerd, sta daarna dan stil bij wat dat oplevert. Dat versterkt veerkracht.
In Deep Democracy gebruiken we een gesprekstool als gewone gesprekken lastig zijn geworden: het Niet Gevoerde Gesprek.
Het Niet Gevoerde Gesprek: met conflict werken
Een Niet Gevoerde Gesprek is een gestructureerde manier om onder de oppervlakte te kijken en te werken. Het gaat er niet om dat iedereen elkaar begrijpt of dat er een compromis wordt gesloten. Het doel is om verschillen en emoties een plek te geven, zodat de energie weer kan stromen. Daarbij overtuig je elkaar niet en gaat het niet om ‘winnen’ en ‘verliezen’. Het gaat om verdiepen en onderzoeken.
Wanneer gebruik je het?
- Wanneer je weet dat er iets speelt dat niet wordt besproken.
- Wanneer er sprake is van diepe spanningen of wantrouwen.
- Wanneer er een paradigmashift nodig is: een nieuwe manier van kijken.
- Wanneer de dialoog voeren niets meer oplevert.
Wat gebeurt er in het Niet Gevoerde Gesprek?
De (bege)leider creëert een veilige setting waarin verschillende kanten letterlijk of figuurlijk tegenover elkaar staan. Het is gen gesprek tussen personen maar een verkennen van tegenovergestelde meningen. Iedereen spreekt vanuit de eigen waarheid, zonder de ander te hoeven overtuigen. Er wordt niet gezocht naar consensus, maar naar helderheid en erkenning van wat er leeft. Door echt te luisteren naar elkaars beleving, ontdekken mensen nieuwe perspectieven. Er ontstaat vanzelf begrip zonder dat iemand hoeft toe te geven en zonder dat we daarop gericht zijn.
Pas als alles is gezegd, en de inzichten van iedereen zijn opgehaald, wordt de vraag gesteld: “Wat hebben we nu te doen?” We nemen gedragen besluiten, formuleren acties waar iedereen achter staat of maken een plan waar iedereen zich in gezien voelt.
Hoe doe je een Niet Gevoerd Gesprek?
Er zijn vier stappen in het Niet Gevoerde Gesprek:
- De polariteiten bepalen en communicatieregels afspreken.
- Zeggen wat gezegd moet worden. Eerst kant A, daarna kant B, geen ping-pong, wel beurtverdeling.
- Zelfreflectie en nieuwe inzichten: ontdekken wat je geraakt heeft en reflecteren over de kern van waarheid die er in zit.
- Bespreken van de oplossing: actieplan, afspraken en besluiten voor de toekomst.
Spelregels bij het niet gevoerde gesprek
Je start met spelregels waar je consent op vraagt van de hele groep. Er zijn drie spelregels vanuit Deep Democracy:
Niemand heeft monopolie op de waarheid.
Wat leeft er écht bij jou? Wat raakt je? Wat vind je moeilijk? Alles wat gezegd wordt is welkom. Geen discussie, alleen uitspreken. “Ik merk dat ik het vertrouwen kwijt ben”.“Ik voel me buitengesloten.” De ene waarheid is niet meer ‘waar’ dan de andere.
We blijven in relatie
Als het moeilijk wordt, ga niet uit contact door je af te sluiten en als je even een time out nodig hebt, zeg wanneer je terugkomt.
Leren en inzicht. We gaan hiervan leren en dat is soms oncomfortabel. Geef elkaar hierin de ruimte.
Als je hier consent over hebt vraag je wat deze specifieke groep nog aan aanvullende spelregels nodig heeft. Noteer alle spelregels op een flip over, herhaal ze en nodig uit om elkaar daaraan te houden. Geef aan dat ook jij ze zult bewaken.
Concrete tips om het Niet Gevoerde Gesprek te begeleiden
Basis van vrijwilligheid
Leg kort doel en procedure uit. Introduceer het thema, licht kant A toe en daarna Kant B. Bijvoorbeeld: ”We willen het over de operatie hebben, nu blijft er teveel liggen waardoor we inefficiënt worden en het werk minder leuk wordt” versus: “Ik wil niet alleen maar ‘vergaderpunten’, ik wil verdiepen en geïnspireerd worden door sprekers waardoor ik mijn vak verdiep, bijleer en ik gemotiveerd blijf”. Vraag vervolgens of iedereen dit gesprek echt wil voeren. Doe het gesprek pas als iedereen het unaniem wil.
Erkenning en ruimte voor emotie
Boosheid, verdriet, teleurstelling, het mag er zijn. Door dit te erkennen, voorkom je dat emoties ondergronds blijven borrelen.
Creëer veiligheid
Het gesprek mag spannend zijn. Veiligheid betekent dat mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken, veiligheid betekent niet dat je je prettig voelt. Zo’n gesprek is voor de meeste mensen niet fijn, leg dat uit. Zorgen voor gelijkwaardigheid brengt ook veiligheid: geef stille of minder dominante stemmen expliciet ruimte. Vraag: “Wie heeft nog iets toe te voegen dat nog niet is gezegd?” Dit doe je zonder namen te noemen.
Gebruik stiltes
Als begeleider hoef je niet elk stilte moment te vullen. Stilte helpt deelnemers om te voelen wat er onder hun woorden zit en om te reflecteren. Laat mensen bij stap C een paar minuten in stilte nadenken over de vraag: “Wat heeft je geraakt en wat zegt dat over jou?”Je kunt het hen op laten schrijven door de volgende zinnen aan te vullen: ”Wat me heeft geraakt… en ik realiseer mij dat…”. Zorg dat elke deelnemer tenminste één reflectie deelt.
Houd de structuur vast
Hou vast aan de stappen A tot en met D. Leg vooraf uit dat het gesprek niet gaat om overtuigen, maar om delen. Gebruik de term ‘pop corn style’ (‘pop when you are hot’) voor het delen. Als mensen toch op elkaar gaan reageren, herinner hen eraan dat we niet ping-pongen.
Laat emoties toe
Boosheid, verdriet, teleurstelling, het mag er zijn. Door dit te erkennen, voorkom je dat emoties ondergronds blijven borrelen. Als emoties hoog oplopen, er forse uitspraken worden gedaan, bedank mensen voor hun openheid en nodig ze uit om te verwoorden wat eronder zit. “Wat maakt dit zo belangrijk voor je?”
Let op lichaamstaal en benoem. “Ik zie dat je fronst terwijl je zegt dat je rustig bent, wat gebeurt er?” Spiegelen helpt. Zo maak je impliciete signalen expliciet. Let op ‘toonverwijt’ bij jezelf en anderen (de ander aanvallen op zijn of haar toon of hoe diegene iets verwoord, waarbij de inhoud er niet meer toe doet). Benoem dat er verschillende manieren zijn om je uit te drukken en dat niet één manier de beste is. Rationeel iets beredeneren is niet beter of slechter dan emotioneel. Focus daarna weer op de inhoud: “Kun je zeggen wat het precies is dat je zo boos maakt?”
Sluit altijd af met toekomstgerichte acties, plannen of besluiten die gedragen worden
Vraag: “Wat ga je, met de inzichten uit dit gesprek, in de toekomst veranderen, verbeteren, herzien…” neem gedragen besluiten.
Dit is noodzakelijk om inzichten te verankeren en goed af te ronden.
Check eerst in met de vraag: “Hoe is het voor je om hier te zijn en met elkaar over dit onderwerp in gesprek te gaan?” Laat mensen niet op elkaar reageren of doorvragen. Hou het bij delen zonder dialoog en leg uit dat het geen gesprek is.
Check goed uit: “Gaan we goed uiteen? Zijn er nog dingen die gezegd moeten worden voordat je goed naar huis kan?” Als je deze vragen stelt lost de groep onaffe zaken met elkaar op. Zorg ook hier weer dat het geen gesprek wordt.
Enkele belangrijke overwegingen
Het Niet Gevoerde Gesprek betreft explorerende, verdiepende gesprekken die je inzet bij sterke meningsverschillen en conflicten. Het zijn vaak geladen en emotionele gesprekken. Reflecteer, voordat je zo’n gesprek gaat begeleiden over je eigen gevoelens over conflict: maakt conflict je angstig, of ben je goed in omgaan met boosheid en conflict? Vind je jezelf de geschikte begeleider voor dit specifieke gesprek en niet onbelangrijk: ziet de groep jou als de juiste persoon om dit te doen? Hoe sta je in het gespreksonderwerp? Neutraal, emotioneel geladen, of met een sterke voorkeur? Het kan verstandig zijn om het gesprek door iemand anders te laten begeleiden. Dat is geen falen maar een wijs besluit. Vraag je tenslotte af welke conflicten de groep op wil lossen en welke niet en bedenk of een Niet Gevoerd Gesprek nodig is om het teamdoel te bereiken. Niet elke tegenstelling hoeft te worden opgelost.
Conflictgesprekken kunnen, als je ze goed begeleid, transformeren in creatieve gesprekken, gepassioneerde vergaderingen en een gevoel van verbondenheid tussen teamleden. De bijvangst -naast het oplossen van issues-, is dat dit soort gesprekken relaties verdiepen en de samenwerking verbeteren. Met als uiteindelijk resultaat meer motivatie, meer welzijn en een hogere productiviteit. Wil je dat je teamleden met rode konen in de vergadering zitten in plaats van in slaap te vallen? Werk dan aan een constructieve conflictcultuur!
Door: Sandra Bouckaert
