Met het boek High Impact Tools voor Teams heeft de Italiaan Stefano Mastrogiacomo een nieuw standaardwerk met tools voor teams gemaakt. Mastrogiacomo werkte bijna twintig jaar aan de ontwikkeling van de tools. ‘Als ik deze kennis en deze tools tot mijn beschikking had gehad toen ik twintiger was, had ik veel dingen anders gedaan.’
De logische vraag: waarom dit onderwerp op dit moment?
Als je kijkt naar de statistieken over teamwork, dan zie je dat er sprake is van verwaarlozing. 75 procent van de teams functioneert niet goed, vijftig procent van de vergaderingen is zinloos. Daarom dachten we: we moeten iets maken dat teams in hun kracht zet. We willen innovatieteams helpen meer succesvolle projecten af te leveren, met meer impact. De laatste jaren zijn er al uitstekende tools ontwikkeld die helpen bij innoveren, het beschrijven van nieuwe businessmodellen en de ontwikkeling van producten. Denk bijvoorbeeld aan het Business Model Canvas van mijn medeauteur Alexander Osterwalder en zijn innovatieadviesbureau Strategyzer. Maar al die prachtige dingen worden geleverd en gemaakt door teams, door mensen. Teams hebben kortom hun eigen tools nodig.
Wat maakt u de aangewezen persoon om dit boek te maken?
Ik heb een passie voor een concept dat je het best kunt omschrijven als menselijke coördinatie. In een team gaan twee, vier of tien mensen van een individu naar een echt team. Dat is iets anders dan een willekeurige groep mensen, zoals tien mensen die bij een halte op een bus wachten. Het idee van een team is dat je met behulp van menselijk coördinatievermogen de collectieve intelligentie gebruikt. Met dat onderwerp ben ik al sinds mijn studie bezig.
Bij Strategyzer geloven we dat teams het belangrijkste samenwerkingsverband zijn. Zij doen het werk, zij leveren alles. Mensen kunnen veel uitdagingen aan, maar we hebben coördinatie nodig van buitengewoon getalenteerde mensen om als één lichaam, als één team, een oplossing te vinden voor complexe problemen. Dus dit onderwerp is buitengewoon relevant, met alle uitdagingen die voor ons liggen.
Alexander Osterwalder is coauteur, zoals bij alle boeken uit de Strategyzer-reeks. Wat is zijn rol geweest?
Alex en ik hebben elkaar ontmoet tijdens onze studie. We zaten op dezelfde universiteit, we waren studenten van dezelfde professor, Yves Peigneur, coauteur van de meeste boeken die Alex heeft gemaakt en medeontwerper van het Business Model Canvas. Dus we hebben hetzelfde academische pad bewandeld op weg naar onze masterstitel en PhD. Dat is waar onze vriendschap is begonnen. We hebben samen nog een bedrijf gehad, maar daarna liepen onze carrières uiteen. Hij heeft Strategyzer opgezet in de periode dat ik digitale projecten leidde voor financiële instellingen.
Alex heeft een belangrijke rol gespeeld in het maken van dit boek. Het is mijn persoonlijke overtuiging dat Strategyzer de toekomst van de managerstoolbox creëert. Of er tenminste aan bijdraagt. Het is ingewikkeld om een tool te maken die een concreet probleem oplost en die mensen ook willen gebruiken. Yves en Alex hebben die vaardigheid geperfectioneerd. Toen ik met mijn ruwe materiaal aankwam, was het concept nog lang niet zo duidelijk als nu. We hebben voortdurend geïtereerd om het design, de helderheid en de voorbeelden te verbeteren. Het was echt teamwork. Uiteindelijk waren er twintig mensen bij betrokken. Ik ben ook echt blij dat er meer mensen op de cover staan, want dit boek gaat over teamwork. Als er slechts een naam op het omslag had gestaan, was het niet erg geloofwaardig geweest.
U heeft niet alleen wetenschappelijk onderzoek gedaan naar samenwerking in teams, u heeft zelf gedurende uw carrière ook teams geleid. In hoeverre is dat bepalend geweest voor uw visie?
Toen ik digitale projecten aanstuurde voor financiële instellingen, kwam ik zelf in aanraking met de problemen die teams kunnen hebben. Daar besefte ik hoe belangrijk het was dat er tenminste aan twee voorwaarden als je betekenisvolle en succesvolle innovatie wil bewerkstelligen. Ik moest de hele tijd van het ene team naar het andere stappen, van de ene silo naar de andere. En ik merkte al snel dat de verschillende teams allemaal een andere filosofie hadden, een andere taal. Zo realiseerde ik mij het belang van alignment. Zitten we op dezelfde lijn? Of denken we alleen maar dat we op dezelfde lijn zitten? Als ik problemen had, was het gebrek aan alignment altijd nr. 1. Een tweede belangrijke kwestie was de sfeer, de ambiance. In hoeverre vertrouwen we op elkaar? We hoeven niet van elkaar te houden, maar we hebben voldoende vertrouwen nodig zodat we goed met elkaar kunnen samenwerken. Dat is onderbouwd door Amy Edmondson van Harvard, met het concept van psychologische veiligheid. Als projecten mislukten, was dat nooit vanwege de technologie of het platform of de structuur, maar altijd vanwege deze twee factoren: alignment en psychologische veiligheid. Daarom hebben we ruim vijf jaar geleden het besluit genomen dit boek te maken en de tools te beschrijven die ik voor mijn eigen werk had ontwikkeld.
Wat kunnen we verwachten van die tools?
Als voormalig hoogleraar projectmanagement weet ik dat er wonderbaarlijke frameworks beschikbaar zijn. Je hebt de watervalmethode van het Project Management Institute (PMI), je hebt ook andere methodes, meer agile, gebaseerd op itereren. Maar in beide gevallen blijft het impliciet hoe je zaken als de communicatie en faciliteren kunt verbeteren. Die begrippen worden als vanzelfsprekend gepresenteerd. Maar wat is communicatie eigenlijk? Hoe kun je wederzijds begrip binnen teams bevorderen? In dit boek, High Impact Tools for Teams, maken we dat expliciet.
We hebben tools ontwikkeld om de alignment en de psychologische veiligheid te vergroten, de Team Aligment Map, en we hebben een aantal add-ons toegevoegd: het Teamcontract, de Fact Finder, de Respectkaart en de Gids voor Geweldloze Verzoeken. Het zijn posters en checklists. Je kunt deze tools zien als een Zwitsers zakmes die je helpt om de menselijke kant van de innovatiereis te verbeteren: je gebruikt de tools die je op dat moment nodig hebt. Ze zijn eenvoudig en klein, ze zijn zeer visueel, en je kunt doorgaan met ja favoriete manier van werken. Als je deze ‘vitamines’ neemt, wordt je reis leuker en zul je meer impact bewerkstelligen, dat kan ik garanderen.
Hoe gaat dat in de praktijk?
Laat ik een voorbeeld over alignment geven. Stel: we ontwikkelen een innovatief platform en we hebben een vergadering met tien mensen. De vergadering loopt ten einde, maar je voelt je een beetje verloren. Wat gaan we nu eigenlijk doen, vraag je je af. Dan vraagt de teamleider: is het nu duidelijk voor iedereen? Tot je verbazing zegt iedereen: ja. Iedereen legt zich vast. Maar jij bent in verwarring. Een typisch voorbeeld van een gebrek aan alignment. Er is een vooronderstelling dat iedereen begrijpt wat hij moet doen. Stel dat iemand heeft gezegd: ik verzorg het design. Maar als hij bij de volgende vergadering iets meeneemt dat niets te maken heeft met wat jij bedoelde, zie je dat de verwachtingen volledig uiteenlopen. Dat kan ook een gevolg van de ambiguïteit van taal zijn. Op die momenten is meer duidelijkheid nodig. Dan heb je een manier nodig om te kunnen ingrijpen, een tool waarmee je helderheid kunt creëren over de verschillende verantwoordelijkheden en verwachtingen.
Deze relatief eenvoudige tools zijn gebaseerd op onderzoek van een aantal grote denkers, schrijft u. Kunt u dat uitleggen?
Ah, zo komen we bij de achterliggende theorie, bij de achterkant van het boek. Laat ik een analogie maken. Als ik met mijn auto van A naar B rijd, heb ik geen idee over hoe de motor werkt. De auto doet waarvoor hij bedoeld is. Zo is het ook met deze tools: je hoeft de logica erachter niet te kennen. Ze hebben hun functie, dat is genoeg. Maar als je meer wil weten, voorzien we daar ook in. Het werk van Herbert Clark, hoogleraar psychologie aan Stanford, is bijvoorbeeld heel belangrijk voor de Team Alignment Map. Clark heeft het grootste deel van zijn carrière besteed aan de vraag hoe we gemeenschappelijke kennis ontwikkelen en wat daarin de rol van de taal is. Beter dan wie ook heeft hij kunnen uitleggen hoe taal ons in staat stelt samen te werken en te coördineren. Daar heeft hij een compleet conceptueel framework voor gebouwd, dat invloed heeft op alle tools in het boek. Wij zijn geen taalkundigen, maar we weten hoe we tools moeten ontwerpen.
En zo maken we gebruik van nog een aantal grote denkers: Marshall Rosenberg voor conflictmanagement, Amy Edmondson voor het Teamcontract, Alan Fiske over de aard van menselijke relaties, Françoise Kourilsky voor het gebruik van technieken uit de familietherapie voor de Fact Finder, die ons helpt de juiste vragen te stellen, Yves Peigneur die alles weet van tooldesign en nog enkele anderen.
Voor wie is dit boek bedoeld?
Toen we met het boek begonnen, hebben we veel nagedacht over de lezers. We hebben ze in segmenten onderverdeeld. Managers, leiders, projectmanagers, teamleden met een specifieke rol en verantwoordelijkheid. Maar ook docenten. Om studenten in een vroeg stadium, tijdens de opleiding, bij te brengen hoe deze tools kunnen helpen. Ik had deze tools best aan het begin van mijn carrière tot mijn beschikking willen hebben. Ik ben zoveel tijd verloren. Als ik deze kennis had gehad toen ik twintiger was, had ik veel dingen anders gedaan.
Het boek is dus ook geschikt voor de teamleden zelf?
Zeker, ik geloof in gezamenlijk leiderschap. Niet dat we allemaal voortdurend het team hoeven te leiden. Misschien heb ik deze week meer energie dan jij, dan neem jij volgende week het voortouw. Prima. Maar het is wel een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. De beste leider is niet één persoon, het is het team. Dit boek is in feite opgedragen aan onze collectieve intelligentie, vanuit de gedachte dat we samen verantwoordelijk zijn voor ons succes. Dat betekent ook dat we allemaal een stem hebben. We moeten een manier vinden om onze interacties te verbeteren, de manier waarop we met elkaar praten, met duidelijke spelregels. We dragen allemaal verantwoordelijkheid. Dat is hoe magie in teams kan ontstaan. Als er sprake is van alignment, psychologische veiligheid en een positief klimaat voor samenwerking, heb ik zelden meegemaakt dat teams niet goed presteren. Integendeel.
Door: Hans van der Klis
