Stadia in de vorming, opbouw en instandhouding van een interne coachingsgemeenschap

Bij organisatieontwikkeling speelt interne coaching een belangrijke rol bij de professionele groei van medewerkers. Peter Hawkins geeft in artikel een systematische aanpak voor het opbouwen en onderhouden van een effectieve interne coachingsgemeenschap.

Tijdens mijn gesprekken met organisaties die met succes interne coachingsgemeenschappen hadden opgezet, kwam ik allerlei verschillende benaderingen tegen. Maar bij nadere analyse kwam ik erachter dat de meeste (maar niet alle) bedrijven een paar van elkaar te onderscheiden stadia hadden doorlopen. Ook waren er een paar extra stappen die sommige organisaties, achteraf gezien, hadden willen doorlopen. Op basis van mijn onderzoek heb ik het volgende overzicht gemaakt van de meest nuttige stadia.

Strategische planning

Net als bij de vorming van een externe pool van coaches moet er voordat er een interne coachingsgemeenschap wordt opgezet een coachingsstrategie en -beleid zijn ontwikkeld. In het coachingsbeleid moet niet alleen worden aangegeven wat er nodig is voor het opzetten van een externe pool van coaches, maar ook in welke situaties een interne coach op zijn plaats is en in welke situaties je het best voor een externe coach kunt kiezen. Liz Macann, die de coachingsactiviteiten van de BBC aanstuurt, merkt op:

‘De redenen om een externe coach in te schakelen zijn doorgaans:

• de coachee is een senior medewerker;
• vertrouwelijkheid (bijvoorbeeld een individu of probleem dat zeer zichtbaar is in de organisatie);
• het verlangen om te putten uit de ervaring van de coach (in een rol als coach/ mentor); bijvoorbeeld inhoudelijke verkenning van het runnen van een om­roeporganisatie, waarbij iemand die diep in de sector zit zijn eigen kennis en commerciële expertise kan inzetten.’

Bij de BBC is het zo geregeld dat externe coaching uit de eigen budgetten van elk be­drijfsonderdeel worden betaald, terwijl interne coaching centraal wordt bekostigd. Dat dwingt managers om goed na te denken voordat zij een externe coach inschakelen.

Bovendien moet in de coachingsstrategie zijn vastgelegd wanneer er interne en ex­terne coaches worden gebruikt en wanneer mentoring toepasselijker is. Ook moet er een fundamentele keuze worden gemaakt. Veel organisaties hebben ervoor gekozen om een groep medewerkers te ontwikkelen die afkomstig zijn uit alle delen van de organisatie, die verschillende functionele achtergronden hebben en die belangstelling hebben voor coachingswerkzaamheden naast hun fulltime functie. Andere organisaties kozen ervoor om een gespecialiseerd fulltime team van zeer goed opgeleide coaches te ontwikkelen. Deze coaches konden dezelfde kwaliteit leveren als veel externe coaches, maar hadden veel beter inzicht in de zakelijke context en de strategische richting, waren flexibeler in hun tijd en kostten minder.

Leren van anderen

Organisaties die een interne coachingsgemeenschap willen opzetten en in stand willen houden, kunnen in allerlei valkuilen belanden. In plaats van het wiel opnieuw uit te vin­den en fouten van anderen te herhalen, is het daarom nuttig om contact te zoeken met anderen die eerder met hetzelfde bijltje hebben gehakt. Professionele organisaties op het gebied van HR en coaching kunnen vaak contacten faciliteren met andere organisa­ties die hun coachingsactiviteiten goed hebben geregeld.

Werving

Voordat je gaat werven, is het belangrijk om te bepalen welke competenties, capaciteiten en vaardigheden effectieve coaches in jouw organisatie moeten bezitten. Sommige daar­van zullen voor alle coaches gelden (Hawkins & Smith, 2006). Andere competenties en kwaliteiten zullen specifiek zijn voor jouw organisatie en de problemen waarmee ze op dit moment kampt. Misschien wil je bijvoorbeeld dat je coa­ches rolmodellen zijn die de waarden van het bedrijf uitdragen of dat het medewerkers zijn die in de nabije toekomst waarschijnlijk een leiderschapsrol gaan vervullen. Ook moet je zeker weten dat ze de middelen en de toestemming van hun senior managers krijgen om niet alleen tijd vrij te maken voor het volgen van de training, maar ook om beschikbaar te zijn als coach buiten hun eigen afdeling.

Training

Als de potentiële coaches zijn geselecteerd, is het belangrijk om ze een coachtraining te laten volgen die is afgestemd op de specifieke behoeften van de organisatie. In die trai­ning moet het volgende aan bod komen:

• de coachingsstrategie en de rol die coaching speelt bij de realisatie van de missie, businessstrategie, organisatieontwikkelingsplannen en leiderschaps- en talentont­wikkelingsplannen van de organisatie;
• het specifieke coachingsbeleid van de organisatie;
• hoe coaching wordt gemanaged;
• de ge- en verboden met betrekking tot coaching in de organisatie;
• een aantal basisdefinities van coaching en de verschillen met counseling, mentoring, management enzovoort;
• een aantal fundamentele coachingsmethoden, zoals CLEAR (Hawkins & Smith, 2006) of GROW (Whitmore, 2002);
• alle bovengenoemde fundamentele coachingsvaardigheden, met de mogelijkheid om ze via oefening te verwerven door elkaar in drietallen te coachen (coach, cliënt, observator) en gestructureerde feedback te geven. Tijdens deze oefensessies moet worden gewerkt met echte problemen; op die manier is het leren in alle drie de rollen maximaal. Het zijn dus geen rollenspellen, maar ‘echte’ sessies (Hawkins & Smith, 2006);
• presentaties, met ruimte voor vragen en discussie, van mensen die al coachen en van mensen die coaching hebben ontvangen. Hierin vertellen zij wat werkte en wat niet en wat ze van hun coaching hebben geleerd.

Sommige bedrijven kiezen ervoor om hun interne coachtraining te laten accrediteren, zodat hun coaches een erkende kwalificatie of accreditatie bezitten die zij kunnen mee­nemen en waarop ze kunnen voortbouwen.

Vaststellen van de doelgroepen voor coaching

Er zullen maar heel weinig organisaties in staat zijn om een coachingsgemeenschap te ontwikkelen en in stand te houden die iedereen coaching biedt. Daarom moet een or­ganisatie bepalen voor wie zij haar beperkte coachingscapaciteit het beste in kan zetten. Dat kan op allerlei manieren, zoals:

1. Prioriteit geven aan degenen die bezig zijn met de overstap naar een hogere positie. Voorbeelden daarvan zijn: een eerste leiderschapsrol, het leiden van een team of divisie;
   – de overstap van afdelingsmanager naar een corporate rol;
   – het leiden van een groot internationaal accountteam;
   – een functie als partner of een corporate leiderschapsrol;
   – zitting in het bestuur;
   – een specifieke uitdaging, zoals een crossfunctioneel veranderteam leiden of een fusie of overname managen.
2. Andere bedrijven richten hun coachingsactiviteiten op medewerkers die ervoor heb­ben gekozen om een leiderschaps- of senior managementprogramma te volgen. Coa­ching helpt hen het leren binnen dat programma te koppelen aan de uitdagingen die ze op hun werk tegenkomen.
3. Weer andere bedrijven stellen coaching beschikbaar voor medewerkers die tijdens ta­lentmanagementprogramma’s de capaciteiten blijken te bezitten om naar een hogere leiderschapsrol door te groeien. In dit geval is coaching erop gericht de medewerker te helpen om de vaardigheden, de kwaliteiten en het gedrag te ontwikkelen die nodig zijn voor toekomstige rollen.

Koppeling van cliënt en coach

Het koppelen van cliënten aan coaches begint met een simpel proces waarmee de be­hoeften van de individuele cliënt worden vastgesteld. Dit kan de lijnmanager van de cliënt, de (lokale) HR-manager of de individuele cliënt zelf voor zijn rekening nemen. Sommige organisaties hebben een eenvoudig standaard online formulier ontwikkeld waarin de volgende zaken aan bod komen:

• naam;
• rol;
• duur dienstverband huidige functie;
• ambities wat betreft toekomstige functies;
• redenen om gecoacht te willen worden;
• vaardigheden, gedragspatronen en kwaliteiten die je zou willen ontwikkelen via coa­ching;
• beschrijf hoe je het beste leert;
• beschrijf de gewenste kwaliteiten en werkwijze van een coach;
• specifieke voorkeuren op het gebied van taal, geslacht, leeftijd of ervaring.

Sommige organisaties besteden de koppeling van cliënt en coach uit aan een externe derde partij, maar dit komt minder vaak voor dan een derde partij naar de juiste externe coach laten zoeken. Andere organisaties maken gebruik van een e-systeem waarbij de biografieën en achtergronden van coaches online staan. Via dit systeem kunnen mede­werkers direct contact leggen met de coach van hun keuze.

Supervisie en voortdurende persoonlijke en professionele ontwikkeling voor coaches

De aanvangstraining die ik hierboven besprak, vormt slechts de basis voor een leertraject dat leidt tot effectief functioneren als coach. Het belangrijkste leren vindt plaats op het moment dat de aspirant-coach met zijn eerste cliënten aan de slag gaat. Sommige orga­nisaties zetten nieuwe coaches eerst op oefencliënten die zich als vrijwilliger aanbieden. Pas daarna komen hogergeplaatste cliënten met nijpendere problemen aan bod, die za­kelijk gezien meer impact hebben. In beide gevallen is het essentieel dat het permanent leren net zo goed wordt ondersteund als bij de aanvangstraining. Bij deze permanente persoonlijke en professionele ontwikkeling van de coach speelt supervisie een cruciale rol.

Vaak is de coach gebaat bij een combinatie van indivi­duele supervisie en intervisie. Intervisie geeft de coaches de gelegenheid om van elkaar te leren en de praktijkgemeenschap op te bouwen. Individuele supervisie biedt ruimte voor intensievere aandacht voor de verschillende cliënten van de coach en voor zijn eigen specifieke ontwikkeling.

Jaarlijkse evaluaties van de coachingsactiviteiten met alle leden van de coachingsgemeenschap

Hoewel ze doen wat ze kunnen om zo veel mogelijk van andere organisaties te leren, gaven alle organisaties die ik heb geïnterviewd aan dat hun coachingsgemeenschap nog veel moest leren en dat er nog veel moest veranderen. Een aantal organisaties organiseerde een jaarlijkse bijeenkomst (of soms frequenter) voor iedereen die betrok­ken was bij coaching. De meeste organisaties combineerden deze bijeenkomst met een speech van een senior leidinggevende over de strategische uitdagingen voor de orga­nisatie en een update over de veranderingen binnen de organisatie, haar strategische benadering, leiderschapsontwikkeling en waarde en structuur. Sommige nodigden ook een ervaren externe coach uit om een masterclass te geven over een nieuwe richting binnen het vakgebied. Een van de grootste voordelen van zo’n bijeenkomst is dat de praktijkgemeenschap verder wordt opgebouwd en dat de vrijwillige coaches enthousiast en betrokken blijven.

Leermomenten destilleren uit coaching

De collectieve coachingsgemeenschap kan coachingsrelaties hebben met een groot aantal leiders in de organisatie. Ik benadruk hier nogmaals dat het belangrijk is dat de organisatie lering trekt uit al deze individuele coachingsgesprekken. Hierbij hebben we methoden nodig om feedback te verzamelen van alle coachingsrelaties, idealiter van beide partijen.

Degenen die de interne coachingsgemeenschap managen, moeten oog hebben voor de manier waarop zulke processen worden gemanaged.

Evaluatie en verdere ontwikkeling

Afgezien van de evaluatie die naar voren komt uit de jaarlijkse bijeenkomst en van an­dere manieren om leermomenten uit de coaching te destilleren, waren de meeste or­ganisaties die ik heb gesproken het erover eens dat een permanent evaluatieproces es­sentieel is. Dit is niet alleen om de doorlopende investering in coachingsactiviteiten te rechtvaardigen, maar ook om de coachingsstrategie en het coachingsproces regelmatig aan nieuwe inzichten aan te passen.

Drie vormen van evaluatie kunnen we in het doorlopende coachingsmanagement­proces inbouwen:

1. Elke coachingsrelatie heeft specifieke doelstellingen voor de coaching. Die zijn ver­meld in het oorspronkelijke coachingscontract en zijn ontwikkeld tijdens de vorming van de drie- of vierpartijenovereenkomst en tijdens de evaluatie halverwege de relatie. Aan het einde van de coachingsrelatie verzamelen alle drie of vier partijen data om na te kunnen gaan in hoeverre de doelstellingen zijn bereikt.
2. De cliënt, de coach en de manager van de cliënt vullen feedbackformulieren in over de coaching. Dit gebeurt zowel aan het einde van de coachingsovereenkomst als zes maanden daarna. Dat tweede feedbackmoment is nodig omdat het vaak enige tijd duurt voor de voordelen van coaching zich manifesteren.
3. Er is een jaarlijkse audit van de coachingsactiviteiten waarin de volgende elementen aan bod komen:
4. het aantal cliënten dat is gezien, onderverdeeld naar verschillende niveaus en af­delingen;
5. de gemiddelde duur van het coachingscontract;
6. het aantal coaches dat actief is en het aantal cliënten dat zij hebben gezien;
7. de gemiddelde beoordeling die cliënten toekennen aan de waarde van de coa­ching, de coachingsrelatie en de coachingsactiviteiten binnen de organisatie in het algemeen;
8. scores voor door de cliënt, de coach en de manager van de cliënt bereikte doelstel­lingen;
9. het succes van gecoachte medewerkers bij het verbeteren van hun prestatiescores en het realiseren van promoties in vergelijking met medewerkers op hetzelfde niveau die niet zijn gecoacht.

Bron: Een coachingscultuur ontwikkelen in organisaties

Door: Peter Hawkins