Situationeel leidinggeven? Niet doen!

Bij presentaties die ik geef over gespreid leiderschap vraag ik in het begin aan de aanwezigen op welke manier ze leidinggeven en leiding willen geven aan professionals. Het meest genoemde antwoord bij hun werkelijkheid en wenselijkheid is: ‘situationeel’. Op de vraag hoe dit er dan uitziet krijg ik antwoorden als: ‘Je moet rekening houden met wat de mensen nodig hebben en je leiderschap erop afstemmen’ of ‘soms heeft iemand meer sturing nodig en een andere keer een bemoedigend schouderklopje.’

Er ontstaat wat onrust in de zaal wanneer ik vervolgens vertel situationeel leiderschap haaks staat op gespreid leiderschap. Het ‘situationele’ is meestal een dekmantel voor het heldendom van de formele leider, de ‘Super Grover’.

Situationeel leiderschap de prullenbak in

Vanaf het moment dat Hersey & Blanchard in 1982 hun idee van situationeel leiderschap presenteerden groeiden generaties leidinggevenden op met het idee dat je leiderschap moet afstemmen op de taakvolwassenheid van de medewerker. Afhankelijk van die taakvolwassenheid geef je meer sturing (gericht op de taak) of meer ondersteuning (gericht op de mens). Het is in zijn eenvoud en aannemelijkheid een aantrekkelijk model, maar mag van mij als het gaat om leidinggeven aan professionals om een aantal redenen de prullenbak in.

Allereerst vertrekt het situationeel leidinggeven vanuit de onjuiste aanname dat meer taakgerichte sturing betekent dat je minder op de relatie stuurt en andersom. Leidinggeven is echter geen zero-sum game. Een tweede onjuiste aanname is dat de leider objectief bepaalt wat de professional nodig heeft. Deze beoordeling is echter subjectief, want het is de leider die vanuit zijn of haar eigen bewuste en onbewuste overtuigingen een situatie framet. Als je zelf behoefte hebt aan zekerheid en voorspelbaarheid zie je bij de professional namelijk al snel dat er taakgerichte sturing nodig is.  

Dit brengt mij op mijn belangrijkste bezwaar tegen situationeel leidinggeven aan professionals: de basisgedachte van situationeel leiderschap is dat de leider beter weet, of denkt te weten, wat de professional nodig heeft dan de professional zelf. Deze aanname past bij het traditionele leiderschapsidee dat de leider denkt en beslist en de professional -dan ook meestal medewerker genoemd- vooral uitvoert. De leider ziet de professional als human resource, als object in plaats van subject. De leider doet bovendien een beroep op wat de medewerker nodig heeft om zijn of haar handelen te verantwoorden: ‘Ik doe het goede, omdat jij dit nodig hebt.’ Het goede doen heeft bij gespreid leiderschap echter veel meer te maken met het werken aan de gezamenlijke opdracht, waarbij iedereen zijn of haar expertise inzet. Vanuit die expertise mag iedereen in de organisatie leidingnemen en anderen bewegen dan mee en brengen hun expertise is. Leiderschap door de formele leider is hierbij eerder een dialoog dan een monoloog zoals bij situationeel leidinggeven.  

Is situationeel een verboden woord bij leidinggeven aan professionals?

Bij het leidinggeven aan professionals is wat mij betreft het woord ‘situationeel’ bruikbaar als het gaat over het inspelen op meer langdurige veranderingen in de context van de organisatie. Afwijken van je consistente leiderschapsgedrag is dan een noodventiel en zodra het weer kan keer je terug naar je wenselijke, consistente en daarmee betrouwbare leiderschapsgedrag.

In de praktijk valt het overigens niet mee om vast te blijven houden aan gespreid leiderschap, ruimte te geven en te laten aan professionals en alleen als het echt nodig is te kiezen voor ander leiderschapsgedrag. Dit vasthouden vraagt om persoonlijke stevigheid. Zoek in momenten van twijfel ondersteuning bij de woorden van Simone de Beauvoir: ‘Onze opgave is om te leren om te gaan met onrust en onzekerheid in ons bestaan, in plaats van die proberen uit het leven te bannen.’

Bron: Werk maken van gespreid leiderschap. Hoe je als formele leider ruimte geeft aan professionals.

Door: Robert Mentink