Als je niks aan een stil conflict doet, wordt het een luid conflict. Maar wat is een stil conflict? Hoe herken je het? En wat doe je eraan? Interventiekundige en auteur van het boek Conflicteren Shirine Moerkerken weet er alles van, en ze zegt: ‘Je kent het wel, dat je een ruimte binnenloopt en dat je zo voelt, hm, er is hier iets aan de hand. Er wordt niks gezegd, maar je voelt dat er wat gebeurt. Dat is een stil conflict, dat niet onder de tafel moet verdwijnen.’ Een interview over conflicten, maar ook over het mooie van samen verschillen.

Verschillen zijn er altijd

‘Iedereen herkent het stille conflict wel, en veel mensen zijn geneigd om het dan op zijn beloop te laten. Het waait vast vanzelf weer over, denken we dan. Maar je kop in het zand steken, werkt juist niet’, zegt Shirine Moerkerken: ‘Uiteindelijk gaat dat mis. Want als het blijft, wordt het steeds minder een stil conflict en dan uiteindelijk is het een heel luid conflict.’

Moerkerken benadert conflict vanuit de overtuiging dat het gaat om verschil. Verschillen tussen mensen, tussen opvattingen. Ze zegt: ‘Verschillen zijn er altijd, alleen we doen vaak alsof het niet zo is. Zeker in Nederland. Of we werken er subtiel snel langs of we lossen de verschillen op. Dus we maken bijvoorbeeld een compromis of we zeggen: “nou weet je, jij hebt gelijk, dus dan wint er gewoon één”. Of we lossen het op in macht, dus dan zegt iemand: “ik ben de baas, we gaan het zo doen”. We hebben de neiging om conflicten op te lossen en weg te nemen in plaats van productief te maken.’

Stil conflict in coronatijd

Om te verduidelijken wat ze bedoelt, neemt Moerkerken de persconferenties tijdens de coronacrisis als voorbeeld: ‘Voor mij waren dat cursussen ‘Hoe maak je stil conflict? Hoe introduceer je stil conflict?’ En volgens mij was de repercussie dat het conflict steeds luider werd. Even los van wat je inhoudelijk van die persconferenties vond, vond ik het leuk om er op die manier naar te kijken.’

Ze vervolgt: ‘Bijvoorbeeld een manier van stil conflict produceren is ‘objectiveren’. Je zegt dan: “kijk, ik heb het wetenschappers laten onderzoeken en dit zijn de cijfers. En daarom maak ik deze keuze.” Er werd bijvoorbeeld gezegd dat er zoveel besmettingen zijn, of dat er nog zoveel ziekenhuisbedden vrij zijn. En dus moeten we dit besluit nemen. Dat lijkt allemaal onschuldig, maar dat is natuurlijk niet zo. Want wat je eigenlijk doet is dat je een beetje verdoezelt dat je een keuze hebt gemaakt; welke cijfers je bent gaan uitrekenen. Als destijds bijvoorbeeld iemand had gezegd: “Nou weet je wat, zullen we niet het aantal besmettingen meten, maar zullen we eens kijken hoeveel meer kinderen er tegen de muur worden gesmeten, omdat we deze maatregelen hebben genomen.” En die cijfers waren getoond, dan denk ik dat er andere maatregelen gekozen waren.’

‘Dus er zit een aanname onder van wat je gaat uitrekenen. En door net te doen alsof dit een objectieve werkelijkheid is, daarom heet het ook objectiveren, krijgen mensen het gevoel van: o jee, ja, dit is waar. Maar je voelt ook dat het ergens niet klopt. Alleen ik kan mijn vinger er niet op leggen, want wetenschappers hebben het aangetoond en dit zijn de cijfers en die kloppen. Dus ja, dan houd ik mijn mond maar. En dan is er dus iemand anders die in stilte eigenlijk een ander perspectief heeft, en dan ontstaat het stille conflict.’

Dyadiseren

Moerkerken blijft bij de persconferenties om een tweede manier van het produceren van stil conflict uit te leggen: Dyadiseren. ‘Mensen doen dan of er maar twee mogelijkheden zijn. Dan maken ze eerst een heel lastig vraagstuk en dan denk je, goh wat ingewikkeld. En dan zeggen ze, “nou we kunnen dus nu twee kanten op: links of rechts”. En dan denk je: Hé, maar het is zo’n moeilijk vraagstuk, er zijn toch wel tien mogelijkheden? Nee, nee, nee. Twee mogelijkheden; links of rechts.’

‘Nou dat zag je ook bij de persconferenties: Er waren gevaccineerden en er waren niet-gevaccineerden. Nou het grappige is natuurlijk dat dat niet twee groepen zijn. Er waren heel veel verschillen in de groep van gevaccineerden en er waren heel veel verschillen in de groep van niet-gevaccineerden. Want degene die zich niet liet vaccineren omdat hij dacht dat hij een chip in zijn arm kreeg, was nogal iemand anders dan de niet-gevaccineerde die gewoon bang was om dood te gaan omdat hij allerlei ziektes had. Kortom, net doen alsof er twee groepen zijn en dan dus moet kiezen – vaccinatie of niet – zo simpel was het vraagstuk natuurlijk niet. En ook daar produceer je dus weer stilte mee. Dus mensen die zeggen “Ja, ja, ja, zo simpel is het niet, het is niet of/of”, die worden stil.’

Beluister de podcast Stil conflict met Shirine Moerkerken

Oorzaak-gevolg

En dan is er ook nog een derde manier van het introduceren van stil conflict: sequentialiseren: ‘Die kun je ook heel makkelijk herkennen. Dat is dat er een soort van oorzaak-gevolgredeneringen worden gemaakt waar je eigenlijk niks tegenin kan brengen. Dat je denkt: Ja shit, ja dit klopt gewoon wat diegene zegt. Maar dat je ergens aan je water voelt: ja, maar daar klopt ook iets niet. Alleen kun je daar je vinger niet op leggen, want die redenering zit zo goed. Vaak wordt er in die redeneringen alleen allerlei context weggelaten. Zo liet Hugo de Jonge in zijn oorzaak-gevolg redenering over als je je niet laat vaccineren, bezet je onnodig een bed als je Corona krijgt, eventjes weg dat zijn voorgangers de beddencapaciteit op IC’s in de afgelopen jaren enorm hadden afgebouwd. In Duitsland hadden ze dat probleem van tekort aan bedden niet.’

Perspectieven

Nuances en het hebben van meerdere opties is dus vaak noodzakelijk om een goede keuze te maken. Maar teveel keuzes en opties maken het niet altijd werkbaar en dat is ook weer niet wenselijk. Moerkerken legt uit: ‘Als jij nu vraagt aan mij: “heb je dorst? Wil je koffie of thee?” Ja, dan is het heel fijn dat het gewoon koffie of thee is en niet dat je dertig mogelijkheden geeft, want ik heb gewoon  dorst en ik wil gewoon te drinken. Maar bij complexe vraagstukken, en dat is natuurlijk bij de meeste  maatschappelijke vraagstukken steeds meer aan de orde, dan sluit je nogal wat mogelijkheden uit als je zo kort door de bocht gaat. Dus dat dit in crisistijd gebeurde, bijvoorbeeld in het begin van de coronatijd toen we niet wisten wat er aan de hand was, is het beperken van mogelijkheden helemaal begrijpelijk, logisch en functioneel. Maar als je dat blijft doen, dat vol blijft houden ook als er geen crisis meer is, dan ga je dus perspectieven systematisch uitsluiten en produceer je dus systematisch stil conflict. Daardoor krijg je ook steeds luider conflict, omdat mensen zich niet gehoord voelen in hun perspectief.’

In de meeste organisaties is het bijna nooit echt crisis en dus wel wenselijk om veel perspectieven te horen en om conflict; het samen verschillen, juist te benutten. ‘En meestal heb je zelfs bij een crisis nog wel een paar maanden om het op te lossen’, zegt Moerkerken. ‘Ik heb ook wel eens op een baggerboot geadviseerd, die mensen zitten dertig dagen met elkaar op zee. Als je dan geen repertoire hebt om functioneel conflict aan te gaan, maak je stil conflict. Want bij een niet-functioneel luid conflict hang je aan de zijkant van die boot. Dus ik snap ook wel waarom mensen stil conflict maken. Maar vaak is het ook een gebrek aan repertoire om er functioneel conflict van te maken.’

Stil conflict boven water

Maar hoe krijg je dat stille conflict dan wel boven water? En wat gebeurt er dan? Om die vragen te beantwoorden duikt Moerkerken weer de praktijk in: ‘Ik heb wel eens in een GGZ-organisatie gehad dat er een manager zorg continu slaande ruzie had met de manager van de ondersteunende bedrijfsvoering. Dat duurde echt al jaren en niemand wist wat daarmee te doen. Iedere keer als de een iets voorstelde dan vond de ander het niet goed, als de ander iets voorstelde dan vond de een het niet goed. Er waren dus hoogoplopende discussies en ruzies.’

‘Toen heb ik ze om tafel gezet en zei ik: “Ik ken jullie nog helemaal niet, kunnen jullie even wat meer vertellen over waarom jullie hier werken? Want je kunt overal werken en je bent in een GGZ-instelling gaan werken, dus vertel eens waarom je daarvoor hebt gekozen?” Toen zei die manager bedrijfsvoering: “Nou Shirine, toen ik drie jaar oud was, liep op een dag mijn vader ineens de deur uit. En ineens had ik geen vader meer, die is nooit meer teruggekomen. En mijn moeder, die verdiende niks, dus ineens hadden wij geen cent meer te makken, we stonden op straat en mijn moeder heeft echt keihard moeten knokken om ons nog te eten te geven en te zorgen dat we  konden leren en studeren. En ik ben hier dus gaan werken om te zorgen dat de mensen die hier zorg krijgen van ons, alles krijgen wat ze nodig hebben om zich te ontwikkelen. Daarom heb ik bijvoorbeeld ook die app ontwikkeld om te zorgen dat als er bijvoorbeeld een toilet thuis kapot is, dat ze alleen maar een fotootje hoeven te maken en dan wordt er gelijk via de app een linkje gemaakt met de mensen waar wij dan contracten mee hebben gesloten en die komen gelijk de wc maken. Dus ik wil zorgen voor die mensen.” Die zorgmanager, die zat daarbij, die werd helemaal stil, en zei: “Ik heb eigenlijk niet zo’n goed verhaal. Ik ben hier komen werken omdat ik geen baan had en ik solliciteerde en het had ook ergens anders kunnen zijn. Dit was lekker in de buurt bij mij thuis, hoefde ik niet zo ver te reizen. Ja, en toen ben ik hier blijven hangen.”’

Moerkerken maakt het verhaal verder af en zegt: ‘Vanaf dat moment zijn de gesprekken tussen hen anders gegaan. Maar soms kom je niet op dat niveau en kom je niet bij het werkelijke verlangen van mensen. En dan blijkt dat conflict wat er steeds aan de hand is over veel diepere waarden te gaan. Maar ja, die worden niet uitgesproken omdat er op oplossingsniveau met elkaar gevochten wordt. De situatie zit vaak bijna op het identiteitsniveau van mensen, hoe je geaard en opgevoed bent. Maar als je dus wel conflicteert en wel functioneel conflict maakt, dan krijg je intimiteit in relaties.’

Verschil is normaal

Want verschil is normaal, vindt Moerkerken, en conflict dus ook: ‘Ik denk dat je de hele dag met conflicten te maken hebt, alleen dat je dat vaak niet in de gaten hebt. Als je geen repertoire hebt om  op een normale manier met conflict en verschil om te gaan, dan ga je elkaar bevechten. Veel mensen zijn bang voor conflict, omdat ze maar twee mogelijkheden hebben om ermee om te gaan. Of we maken een compromis: dan moet jij wat inleveren van wat jij vindt en ik moet wat inleveren van wat ik vind. Dat is verlies-verlies, en daar is niemand uiteindelijk echt blij mee. Of wij doen een machtsspelletje en ik win het van jou of jij wint het van mij, en dat is dan win-verlies. Nou, daar zit ook niemand op te wachten. Ja, de winnaar misschien, maar de verliezers zitten daar zeker niet op te wachten.’

‘Er is altijd een angst om jouw zienswijze te verliezen of jouw belang te verliezen. Terwijl als we de vaardigheid zouden krijgen, het vermogen zouden krijgen om het naast elkaar te laten bestaan: dat betekent win-win. Dat betekent: jij mag jouw situatie én wat jij belangrijk vindt behouden en ik ook. Alleen moeten we dan nog even creatief worden en een oplossing verzinnen waarin dat beide naast elkaar kan blijven bestaan. Dat is natuurlijk wat we moeilijk vinden, maar dan vind je wel oplossingen die je eerder nooit had bedacht.’

Helpende vragen

Allereerst moeten de verschillen boven water komen. Zodat stil conflict een functioneel conflict wordt. En daarvoor heeft Moerkerken een paar mooie vragen in haar repertoire: ‘Dat doe ik ook op congressen. Dan zet ik mensen tegenover elkaar die elkaar niet kennen, en laat ik ze uitspreken: Waarover denk je dat je het oneens bent met elkaar? Welk oordeel spreek je niet uit over de ander, omdat je denkt dat dat spanning zou opleveren? En welke vraag stel je niet aan die ander, omdat je denkt dat dat spanning zou opleveren?’

Verschillen zullen er altijd zijn. De kunst zit hem in het samen verschillen en het conflict eren.

• Het boek Conflict eren bestel je natuurlijk op Boom.nl >>>

Bron: Boom Management Podcast: Stil conflict met Shirine Moerkerken

Door: Eduard van Brakel