Samenwerken aan maatschappelijke vraagstukken. Een draaiboek over hoe je dat doet, is er niet. Wel zijn er handvatten, inzichten en mooie praktijkcases. Hierover schreven samenwerkingsexperts Manon De Caluwé en Edwin Kaats een gedegen boek. Het stond op de shortlist voor Managementboek van het Jaar én werd uitgeroepen tot Ooa-Sioo boek van het Jaar: Samenwerken aan maatschappelijke opgaven. Het is zonder meer complex en uitdagend, maar ze laten zien dat je er wel mee aan de slag kan. In dit artikel, met als basis de Boom Management Podcast, krijg je alvast de eerste handvatten.
Voorbeelden van de opgaven zijn vaak herkenbare vraagstukken als de energietransitie, kansenongelijkheid, gezondheidsverschillen en opgaven in de driehoek van wonen, zorg en welzijn (omgaan met kwetsbare mensen in de maatschappij). De gemeenschappelijke factor is dat het altijd gaat om een complex vraagstuk dat die niet één organisatie of partij kan oplossen.
Wat hebben de auteurs met die complexe maatschappelijke opgaven en waarom richten zij zich daarop? Kaats: “In de eerste plaats vragen die opgaven altijd om samenwerken. Er zijn veel én veel verschillende partijen bij betrokken. Wij spreken uit ervaring dat samenwerken niet altijd makkelijk is. En juist dát vinden wij interessant.” Hij benadrukt wel dat je ervoor moet waken de samenwerking an sich een opgave wordt. Want het draait om de maatschappelijke opgave.
“Waak ervoor dat je in je eigen organisatorische bubbel blijft”
Agenderen als proces
Waar begin je met zo’n opgave? Het begint met de opgave op de agenda te krijgen. Je moet het als collectief – dat is in principe altijd een flinke groep – een belangrijk thema vindt. Zodat je met elkaar gemobiliseerd raakt. Kaats: “Samen moet je de urgentie zien van het vraagstuk. Kijk wat er om ons heen gebeurt. Weet wat er leeft in de maatschappij. Het is belangrijk om daarover het gesprek met elkaar aan te gaan. Wat is eraan de hand en op welke manier ga je ermee om? Dat hoort allemaal bij het agenderen van de opgave.”
De Caluwé vult aan: “Het agenderen van het thema zien we als een proces dat op zichzelf staat. Je mag namelijk niet veronderstellen dat iedereen die aan tafel komt het belang ervan deelt. Dus daaraan moeten we aandacht aan besteden.”
Als de opgave op de agenda staat, dan is de volgende stap het krijgen van de juiste mensen en partijen aan tafel. Wie hoort daarbij en waarom? Is de groep divers genoeg? De Caluwé benadrukt: “Nodig niet alleen de usual suspects uit, de partijen die het een belangrijk onderwerp vinden. Betrek de mensen om wie het gaat, er ook bij.”
We moeten ervoor waken dat je in je eigen organisatorische bubbel blijft. Als je een inwoner spreekt, kan die een heel andere duit in het zakje doen vanuit een ander perspectief. Belangrijk dus om al in de beginfase goed te kijken wie je er allemaal bij betrekt.
Tegengestelde belangen
Ingewikkeld en uitdagend, noemt de interviewer het. Want hoe ga je met alle tegengestelde belangen van verschillende partijen om? Er is helaas geen eenduidig antwoord op te geven. Het gaat erom dat je de mensen van al die partijen met elkaar in gesprek brengt. En accepteer dat dit niet in één of twee gesprekken gaat lukken.
En daar komen de ervaren procesbeleiders om de hoek kijken. Kaats legt uit: “Hoe faciliteer je het samenwerkingsproces? Hoe krijg je de juiste mensen aan tafel en hoe krijg je het goede gesprek? Kunnen wij ze helpen bij het krijgen van een gezamenlijk beeld over wat eraan de hand is of bij het bepalen van de richting? Dat is een langdurig proces waarin je kan faciliteren. Maar besef dat iedere samenwerking of netwerk z’n eigen dynamiek heeft met een eigen wending.”
Een simpel draaiboek dat je kan kopiëren is er niet. Het is belangrijk om tijdens zo’n proces te leren wat al die partijen beweegt. Kaats benadrukt dat het gaat om ‘leren’ en niet om ‘weten’. Een voorbeeld: waarom zijn mensen betrokken bij de energietransitie? Dat is een variatie aan beweegredenen. Het begint met het achterhalen wat de mensen aan tafel beweegt. Steek hier tijd in om ze te leren kennen en ontdek hun drijfveren. Om vervolgens te bepalen: wat is dan het goede gesprek, waar voer je dat en wat is een goede planning of timing?
Leren en bewegen
Als je weet wat iemand beweegt, dan is het nog niet gezegd dat je een gezamenlijke route kan lopen. We denken vaak te simpel. De auteurs begeleiden regelmatig netwerken van 40, 50 of soms 150 partijen. De Caluwé: “Vergeet het maar dat er een punt in de tijd komt waarin iedereen weet wat ze moeten doen en waarbij alle taken zijn verdeeld.” Ze adviseert om dit te omarmen. Want op die manier ga je nadenken over de richting hoe we gaan werken. Ga maar aan de slag.
Kaats vult aan: “Het vraagstuk staat niet vast. Ook dat blijft zich ontwikkelen door nieuwe inzichten. Ontwikkel een gezamenlijk(e) beeld en richting, maar zet dat niet geheel vast. Als netwerk ben je voortdurend aan het leren en bewegen.
De auteurs beseffen dat dit spannende taal is. Je hoort natuurlijk liever: dit is het probleem en zo gaan we het oplossen. “Met dit boek leggen we uit dat dit niet mogelijk is. Maar we laten ook zien hoe je er zinvol en stapsgewijs mee aan de slag kan.”
Besef dat niet het hele probleem ingewikkeld is. Je kan ook kleine stapjes zetten. Kaats: “Mensen noemen snel iets complex, waardoor niemand in beweging komt. Wij laten zien dat het ook anders kan. Weer kijkend naar de energietransitie: er zitten zeker elementen in waaraan je kan werken. Je hoeft het grote probleem niet in eenmaal op te lossen. Dat gaat toch niet lukken. Maar er zijn aspecten of onderdelen waar je wel gezamenlijk aan kunt werken, waardoor je ook vooruitgang boekt.
Deelthema’s en kleinere initiatieven
Iets anders: hoe ga je om met alle stakeholders? Achter iedere partij zit een grote (diverse) achterban. Wil je die allemaal in kaart brengen of juist niet? De Caluwé: “Het opgavenetwerk is een systeem van partijen die met elkaar oplossingen, deeloplossingen en initiatieven starten. Zij maken met elkaar afspraken. Wij zien meer lagen in het netwerk. Je wilt dat de benodigde partijen weten dat ze deel uitmaken van het netwerk en dat ze de gekozen richting kennen. Maar je wilt vooral ook dat ze in kleinere samenstelling afspraken maken op deelthema’s en aan de slag gaan. Waarschijnlijk gaat dit sneller dan dat je met z’n allen toewerkt naar dat ene grote akkoord.”
Als je alles vastlegt in een groot akkoord, is de kans aanwezig dat niet iedereen zich gehoord voelt, waardoor mensen soms andere dingen doen dan ze zeggen. En wat is het dan waard? De Caluwé en Kaats stellen daarom voor om een platform te creëren waarin ruimte is voor verschillende initiatieven, en partijen kunnen aanhaken waarmee zij zich verbonden voelen. Ondertussen leer je van de initiatieven en experimenten. Waarschijnlijk leidt dit tot een beter resultaat. De praktijk moet hier wel eens aan wennen.
Verbinding als toverwoord
Verbinding is het toverwoord. Zodra je een netwerk vormt is er verbinding. Er ontstaan sociale mechanismen. Ik voel me betrokken bij wat jij belangrijk vindt en andersom. Dat is de kracht van een netwerk.
De Caluwé vertelt dat het vakgebied van samenwerken voortkomt uit een traditie vanuit het onderhandelingsdenken. Wat is jouw belang om iets te doen? In het licht van maatschappelijke opgaven is dat een ‘arme’ vraag. Er zijn namelijk altijd redenen of belangen waarom je níet instapt in het vraagstuk, want het vraagt altijd meer dan wat je nu doet. Als het gaat om maatschappelijke opgaven wordt de vraag ‘rijker’.
De Caluwé: “Daarom stellen wij graag deze vraag: kunnen we het gesprek over wat jou drijft, breder voeren dan jouw eigen belangen? En heb je – ook met je organisatie en achterban – nagedacht over je morele kompas?”.
Kaats vult aan dat het niet alleen gaat om verbinden met elkaar, maar ook met de opgave. Iemand kan ook aanhaken omdat degene een hoge betrokkenheid voelt met het thema, terwijl zijn persoonlijke belangen anders of zelfs tegenovergesteld kunnen zijn. Of iemand sluit aan omdat het gaat over zijn of haar (leef)gemeenschap.
Gedeelde verantwoordelijkheid
Het vraagstuk ligt aan de basis maar het blijft ook mensenwerk. Het vinden van oplossingen is iets wat wij, mensen, met elkaar creëren. De Caluwé: “Wij maken het met elkaar. Je moet meedoen, het gesprek aangaan, voelen wat het met de ander doet. Dat vind ik ook hoopvol; mensen kunnen de toekomst vormgeven. Een machine kan dat niet.”
Het gaat over mensen die met elkaar samenwerken. En daarmee komen we op de ondertitel: Plaatsmaken voor gedeelde verantwoordelijkheid. Wie voelt zich gelegitimeerd om wat te doen? Je kan denken aan kaderstellende partijen, zoals de overheid, die de opdracht heeft om er beweging in te brengen en samen te werken met andere partijen. Maar er zijn ook partijen die zich verantwoordelijk voelen omdat ze een bepaalde positie innemen in een domein of beschikken over een benodigde vaardigheid.
“Dat vind ik ook hoopvol; mensen kunnen de toekomst vormgeven. Een machine kan dat niet”
Ook zien we spelers die goed overzicht hebben op het hele netwerk, zoals een ziekenhuis met een belangrijke regiofunctie. Deze partijen hebben de potentie om de regie te voeren volgens De Caluwé. “Maar zij beslissen niet voor de rest. Ze hebben een netwerkrol om andere partijen erbij te betrekken en te activeren. Vandaar de gedeelde verantwoordelijkheid.”
Margriet op de hoek
Het boek gaat ook over netwerken in buurten en wijken waarin mensen bezig zijn met armoedebestrijding of het oplossen van kansenongelijkheid. In dat soort netwerken zijn lang niet altijd regievoerende partijen. Daar kan het gewoon Margriet op de hoek zijn die het initiatief neemt. Het boek is er voor alle typen netwerken.
Kaats: “We zien wel dat kaderstellende partijen, zoals een gemeente, worstelen met hun rol.” Ze hebben belangen om deel te nemen aan een netwerk en realiseren zich dat ze draagvlak nodig hebben. Soms is dat balanceren tussen initiatief nemen en niet ‘de baas willen spelen’. Dat vraagt zorgvuldigheid in de toon, stijl en interventies. Af en toe kom je in grijs gebied: iets is goed voor het geheel, maar misschien minder goed voor mijn achterban.
Vrolijke veerkracht
Samenwerken in netwerken is niet altijd makkelijk. In hun boek gebruiken Kaats en De Caluwé de term ‘vrolijke veerkracht’. Is dat de oplossing? Het is een term van de door hen gewaardeerde Freek Peters. Het is een eigenschap die je als leider helpt om door lastige situaties te komen. Soms maak je mooie stappen in een samenwerking en soms ga je een stap terug en is het duwen en trekken. Dan is vrolijke veerkracht een goede basishouding.
Het is lastig om de term precies te definiëren, maar kijk om je heen en je kan zo een aantal mensen aanwijzen die erover beschikken. Volgens Kaats zijn het mensen die authentiek zijn in wat zij aan de orde stellen. Ze durven onderwerpen te agenderen en blijven dichtbij zichzelf en de realiteit.
Bij een samenwerking is het belangrijk dat je weet waarvoor je het doet, namelijk de opgave. Je moet goed met teleurstellingen kunnen omgaan en beschikken over een bepaalde vasthoudendheid. Dan kom je ook weer terug op de gedeelde verantwoordelijkheid; die moet je voelen en leven.
Inspiratiebron
De praktijk is een van de inspiratiebronnen voor het schrijven van het boek. De Caluwé vertelt dat ze de eer en plezier had om te werken aan opgaven in wonen, werken en welzijn in verschillende regio’s. Dat gaat om (zeer) kwetsbare mensen die een huis, zorg, begeleiding of een netwerk in hun wijk nodig hebben. Overal is grote schaarste. Iedereen heeft de beste intenties, maar men weet ook dat het ingewikkeld is en dat het meestal niet binnen een halfjaar is geregeld. “Alles wat ik zag in de regio’s, gaf mij veel inspiratie”, vertelt De Caluwé.
Wat willen de auteurs bereiken met het boek? Kaats is bescheiden: “Ik zou het mooi vinden als we mensen structuur en houvast bieden. Hoe kun je naar een maatschappelijke opgave kijken en welke keuzes en afwegingen kan je maken die nodig zijn om effectief samen te werken?”
En natuurlijk willen de auteurs dat dingen niet meer uit de hand lopen en dat er zo min mogelijk escalaties zijn. Maar daarin zijn ze ook realistisch: “De woest werkelijkheid is anders. We hopen dat we met dit boek wat bijdragen, inzichten vergroten en handelingsrepertoire verrijken.”
Beluister de Podcast: Samenwerken aan maatschappelijke opgaven
Bron: Boom Management Podcast: samenwerken aan maatschappelijke opgaven
Door: Monique Krol
