Een veranderproces dat als doel heeft (meer) eigenaarschap en gedeelde verantwoordelijkheid te creëren, kan nooit door managers of veranderaars worden ‘ingevoerd’. Zelfsturing ‘implementeren’ druist rechtstreeks in tegen wat je wilt bereiken, namelijk dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor de manier waarop ze hun werk organiseren. Samensturing dus.
Samensturing
Samensturing verandert de manier waarop je kijkt naar veranderen. Samensturing gelooft in de gelijkwaardigheid van mensen. Ieders bijdrage is van belang bij het realiseren van het gezamenlijke doel. Organisaties worden effectiever als mensen zich verbinden rondom en verantwoordelijkheid delen voor het gezamenlijke doel. Als iedere medewerker de gezamenlijke missie en zijn bijdrage daaraan als waardevol ervaart, krijgt de organisatie vleugels.
Samensturing is niet zozeer een model dat je invoert, het is een mindset. Vanuit een mensbeeld van gelijkwaardigheid erken je dat veranderprocessen alleen met waardering van ieders unieke inbreng succesvol kunnen worden.
Eigenaarschap creëren is hot
We weten allang dat plannen gedoemd zijn om te mislukken als mensen zich er niet mee verbonden voelen. En dus willen we draagvlak creëren, wat in wezen vaak voortkomt uit de gedachte dat de plannen sowieso goed zijn, alleen de mensen moeten nog even overtuigd worden. We volgen een workshop over eigenaarschap creëren, organiseren een sessie met de medewerkers en dan moet het maar gewoon gaan gebeuren. En vervolgens zijn we verbaasd dat mensen niet gelijk warmlopen voor de plannen… gek hè?
In werkelijkheid moet er iets fundamenteel veranderen in de hoofden van managers en veranderaars, namelijk dat:
- je voor een ander kunt bedenken hoe hij eigenaar wordt van een probleem of plan;
- goed uitgedachte plannen van veranderaars sowieso geschikt zijn voor het realiseren van de verandering.
Betrokken managers en bestuurders hebben de neiging om veel, te veel, voor medewerkers te denken. Als er grote veranderingen op komst zijn, denkt de betrokken manager na over wat deze met zich meebrengen voor de medewerkers en wat er nodig is om ze in goede banen te leiden. Dit lijkt heel sensitief, maar leidt er vaak toe dat het team minder autonomie en eigenaarschap laat zien in plaats van meer. Op elk moment dat je iets voor een ander beslist, ontneem je hem een stukje autonomie. Alleen als je vanaf de start samen met de medewerkers optrekt, plannen maakt en vraagt (niet bedenkt) wat er nodig is, kan daarvoor eigenaarschap ontstaan.
Het succes van samensturing
Een van de redenen dat Samensturing zo succesvol is, is dat het concept maximaal aansluit bij de natuurlijke behoeften van mensen in een veranderproces. En bij de diepere menselijke behoefte om betekenisvol te zijn, om gezien en gewaardeerd te worden voor wie je bent en wat jij kunt bijdragen, ongeacht hoe groot of hoe klein die bijdrage is. Door Samensturing zag ik bijvoorbeeld in een aantal organisaties het ziekteverzuim flink afnemen en de medewerkerstevredenheid flink toenemen, al tijdens het veranderproces.
Samensturing is vanuit de praktijk ontstaan en biedt een natuurlijke weg naar gedeelde verantwoordelijkheid vanuit een gezamenlijke missie. Als mensen zich (1) vanuit hun drijfveren ten diepste verbonden weten met de missie van de organisatie, weten (2) hoe ze hun talenten daarvoor kunnen inzetten en (3) wat hun bijdrage kan zijn, ontstaat vanzelf behoefte aan meer zeggenschap en verantwoordelijkheid. Er is dan eigenaarschap gerealiseerd.
Georganiseerde gezamenlijke verantwoordelijkheid
Als de gezamenlijke verantwoordelijkheid gevoeld en georganiseerd is, mensen hebben leren omgaan met verschillen en elkaar aanmoedigen om naar hun beste weten en kunnen bij te dragen aan het gezamenlijke doel, ontstaat een moment dat hiërarchische bemoeienis raar voelt voor alle betrokkenen.
Op dat moment is de gedeelde verantwoordelijkheid een feit. Vanaf dat moment ga je zoeken naar de balans tussen zelf en samen: wat kunnen we zelf en waarvoor hebben we anderen nodig? Hoe verbeteren en evalueren we ons functioneren? Hoe zorgen we ervoor dat we in balans blijven, wetend dat we allemaal verschillend zijn?
En dan ontdek je dat je niet alles binnen een team- of afdelingsverband wilt organiseren, maar toegaat naar een meer vloeibare organisatievorm, waarin mensen flexibel en op thema aanhaken bij het stukje van het collectieve doel waar ze op dat moment iets te doen hebben. Het is als een cirkel van synergie, waar mensen in- en uitstappen en die ze samen draaiende houden. Als dat gebeurt, hebben we Samensturing in optima forma gerealiseerd.
4 fasenmodel
Om tot Samensturing te kunnen komen hanteren we het fasemodel dat de natuurlijke weg naar verandering weergeeft. Dit model bestaat uit vier fasen:
Fase 1: Eigenaarschap
Iedereen voelt zich verbonden met de missie van de organisatie en de beoogde verandering en weet hoe hij daaraan kan bijdragen vanuit zijn kwaliteiten.
Fase 2: Gedeelde verantwoordelijkheid
We weten hoe we dit met elkaar gaan organiseren en wie hierin welke taak heeft. We maken daarbij goed gebruik van talenten en onderlinge verschillen. We moedigen elkaar aan om bij te dragen aan het gezamenlijke doel. En we hebben overleg en besluitvorming zo georganiseerd dat elk moment logisch bijdraagt aan wat we willen bereiken.
Fase 3: Balans tussen zelf en samen
We weten wat we zelf kunnen en wanneer we hulp moeten vragen of het thema moeten verheffen naar het organisatieniveau. We organiseren onze eigen ondersteuning en evaluatie en zoeken samen naar balans.
Fase 4: Samensturing in optima forma
Samensturing is de norm geworden in de organisatie, er wordt over afdelingsgrenzen heen samen gestuurd. Structuren zijn vloeibaar, het gezamenlijke doel staat voorop. De verandering is van ons allemaal geworden en we hebben afgesproken hoe we ervoor gaan zorgen dat dit zo blijft.
Bron: Samensturing
Door: Rianca Evers-den Ouden
