Wat zijn de risico’s van een procesbenadering? In het boek Procesmanagement worden er drie beschreven: Uitleggen in plaats van overleggen, een projectmatige mal voor het proces, procesmanagement leidt tot stroperige besluitvorming, en procesmanagement leidt tot verarming van de besluitvorming. In dit artikel worden ze uitgelegd.
Risico 1: uitleggen in plaats van overleggen
Dit risico houdt in dat procesmanagement wordt gezien als een instrument om een al genomen inhoudelijk besluit zo effectief mogelijk te communiceren. Procesmanagement is in een dergelijke gedachtegang geen middel om met andere partijen te overleggen over te nemen besluiten, maar dient er vooral toe om te nemen besluiten nog eens goed uit te leggen. Er is sprake van een goed en doordacht inhoudelijk besluit, dat echter nog weerstanden oproept. Om deze weerstand te overwinnen, is het verstandig een aantal procesmanagementtechnieken te hanteren.
Een concrete manifestatie hiervan binnen organisaties is dat procesmanagement vaak in de handen van een stafafdeling communicatie valt. Procesmanagement is immers versmald tot goed communiceren, het achteraf nog eens goed uitleggen welke verstandige besluiten een initiatiefnemer genomen heeft.
Risico 2: een projectmatige mal voor het proces
Een tweede risico is dat processen in de ‘mal’ van projectmanagement worden gegoten. Er wordt dan een proces ontworpen waarvan de doelstellingen, de randvoorwaarden, het budget en de planning zo strak zijn, dat er maar beperkte ruimte is voor overleg en onderhandeling. Bovendien wordt de sequentie van een project doorlopen: er wordt een fase van probleemverkenning gedefinieerd, in een volgende fase wordt een doelstelling bepaald, dan volgt een fase van informatieverzameling, waarna een besluit wordt genomen, dat in een volgende fase wordt uitgevoerd en geëvalueerd. Het proces volgt de ijzeren logica van het projectmanagement, zij het dat in iedere fase – binnen vooraf bepaalde randvoorwaarden – partijen ‘erbij worden betrokken’. Het proces wordt zo in de mal van het project gegoten: wie eenmaal in een proces participeert, kan maar één kant op (naar de volgende fase) en heeft beperkte vrijheidsgraden.
Veel teleurstelling over interactieve besluitvormingsprocessen is te herleiden tot de projectmatige invulling van deze processen. Eerst wordt een aantal betonnen randvoorwaarden gedefinieerd, daarna wordt de procesbenadering in de mal van een projectbenadering gegoten. Hierdoor is er voor de betrokken actoren nauwelijks ruimte, hoewel dit wel wordt gesuggereerd door de correcte taal van het proces te gebruiken. Zie hiervoor de beschrijving door Marc Chavannes van de ruimte die een procesmanager (een ‘lokeend’) bij Rijkswaterstaat aanbiedt aan maatschappelijke actoren: “‘Wilt u de scheiding links of rechts’, vroeg de kapper aan de kale man.”
Risico 3: procesmanagement leidt tot een stroperige besluitvorming
Een belangrijk risico van procesmanagement is dat het tot een trage en stroperige besluitvorming leidt. Wanneer veel partijen bij de besluitvorming worden betrokken, zijn er voor deze partijen ook veel mogelijkheden om deze besluitvorming te blokkeren. Wanneer een bestuurder aangeeft dat hij belang hecht aan draagvlak en om die reden een proces organiseert, kan dit voor partijen zelfs een prikkel zijn om het proces te vertragen. Immers, wanneer alle partijen betrokken worden bij de besluitvorming en er geen besluit komt voordat er een draagvlak is, wordt het voor partijen lonend de besluitvorming te blokkeren. Zolang er geen draagvlak is, is er immers geen besluit. Een procesbenadering roept zo haar eigen strategische gedrag op.
Neem nog een keer de besluitvorming over de problemen van Rotterdam. Enerzijds zullen de voorstanders van een Maasvlakte aan dit proces meedoen. Zij sturen vertegenwoordigers met mandaat. Tegenstanders hebben veel minder belang bij dit proces. De kans is niet denkbeeldig dat zij vertegenwoordigers sturen zonder of met een beperkt mandaat, die geen belang hebben bij de voortgang van de besluitvorming. Voor deze tegenstanders is het lonend om de voortgang van het proces voortdurend te blokkeren of te hinderen, waardoor het proces het tegenovergestelde realiseert van wat er wordt beoogd: geen draagvlak en zo dus geen voortgang van de besluitvorming, maar een vertraging en blokkade van de besluitvorming.
Risico 4: procesmanagement leidt tot een verarming van de besluitvorming
Procesmanagement, zo is de gedachte, leidt tot een inhoudelijke verrijking van de besluitvorming. Een belangrijk risico is echter dat ze juist tot een verarming van de besluitvorming leidt.
In de eerste plaats: wanneer veel partijen moeten worden betrokken bij de besluitvorming, moet het resultaat recht doen aan de belangen van deze partijen. De kans bestaat dat dit resultaat zich hierdoor aan de onderkant van het gemiddelde bevindt: het is een grauw en grijs compromis.
In de tweede plaats: er is kans op koehandel. Verliezers worden min of meer willekeurig gecompenseerd (bijvoorbeeld wanneer zij op een bepaald moment de besluitvorming blokkeren), waardoor het uiteindelijke besluit uit een pakket inhoudelijk niet verbonden onderwerpen bestaat.
In het Engels wordt onderscheid gemaakt tussen bargaining en negotiating. Bargaining is koehandel: het willekeurig koppelen van onderwerpen, opdat er een deal ontstaat. Negotiating duidt ook op koppelingen tussen verschillende onderwerpen, maar de partijen hebben dan als criterium dat dit koppelen ook tot synergie en verrijking moet leiden en uiteindelijk tot een mooi en verrijkt besluit.
In de derde plaats: verrijking ontstaat door een confrontatie van denkbeelden.
Het risico voor een bestuurder die is gegrepen door de procesbenadering is dat hij alleen nog het proces organiseert en zijn eigen rol beperkt tot het management van dit proces. Wanneer verrijking ontstaat door een confrontatie van denkbeelden, is een dergelijke procesmanagementhouding onvoldoende. Procesmatig, inhoudsloos management inspireert niet, roept geen tegenspraak op en kan dus niet tot verrijking leiden.
Bron: Procesmanagement
