Om risicoleiderschap te tonen hoef je geen risicomanager of formeel leidinggevende te zijn. Want iedereen kan zich ontwikkelen tot risicoleider, zo blijkt uit dit tweede van zes voorbeelden van risicoleiderschap in de praktijk.
Loes is adviseur kwaliteit en veiligheid in een ziekenhuis. Risicogestuurd werken wordt er ontwikkeld om allerlei al lopende activiteiten op het gebied van risicoanalyses en -beheersing te combineren, te integreren en vooral werkbaar te maken. Deze ontwikkeling wordt actief ondersteund vanuit de Raad van Bestuur.Zorgsector complex
De zorgsector is een complexe sector. Er spelen dagelijks ethische dilemma’s, die vaak gaan over het verschil tussen leven en dood. De technische mogelijkheden voor het behandelen van allerlei aandoeningen ontwikkelen zich razendsnel. Daarbij vormen de alsmaar stijgende zorgkosten, in combinatie met de vergrijzing en de tekorten aan personeel, een breed erkend maatschappelijk probleem. Verder is de zorg sterk gereguleerd, zijn er meerdere toezichthouders en vormen de zorgverzekeraars samen met de politiek een tamelijk onvoorspelbare factor voor de financiering van ziekenhuizen. Dit zijn allemaal factoren die ook spelen in het ziekenhuis waar Loes werkt. Ze leiden tot de eerder genoemde wilde vraagstukken. De resultante is dat het ziekenhuis een diversiteit aan risico’s zelf moet dragen. Loes volgde een gedegen opleiding op het gebied van risicomanagement. Daarom was het voor het hoofd Kwaliteit van Zorg en de Raad van Bestuur niet meer dan logisch dat zij zich ging bezighouden met het doorontwikkelen van het bestaande risicomanagement naar een meer integrale aanpak. Dit door middel van risicogestuurd werken, als onderdeel van het veiligheidsmanagementsysteem en de financiële planning & control cyclus. Loes begon met het opstellen van een compact plan van aanpak. Uit een schets van de huidige situatie ontstond een versnipperd beeld. Op allerlei plekken in het ziekenhuis wordt, impliciet of expliciet, veel gedaan aan risicoanalyses. Alleen ontbreekt het nogal eens aan coördinatie, afstemming, prioritering en een heldere relatie met doelen van bijvoorbeeld de resultaat verantwoordelijke eenheden. Loes liet dit nader analyseren en benutte de resultaten voor de vervolgstappen. Die bestonden onder meer uit workshops met artsen, managers en medewerkers van stafafdelingen. Doel hiervan was om de zin en onzin van risicomanagement te leren onderscheiden, eenduidigheid in risicobegrippen ontwikkelen, een gezamenlijke taal, en in de verschillende risicodomeinen risicostappen te kunnen zetten. Dit zijn voorbeelden van vaardigheden voor risicoleiderschap, die Loes heeft ontwikkeld en binnen het ziekenhuis heeft toegepast.Vaardigheid: Omgaan met meerdere en conflicterende doelen
Loes herkende en erkende het belang van dé twee grote conflicterende doelen van elke organisatie waarin zorg aan mensen wordt geleverd: maximale zorg met de bijbehorende patiëntveiligheid én een financieel gezonde organisatie waarmee de continuïteit van zorgverlening in de regio is gewaarborgd. Dit laatste legt altijd begrenzingen op aan de mogelijk te verlenen zorg. Loes benaderde vanuit haar werkgebied kwaliteit van zorg actief de collega’s van de afdeling financiën, om dit dagelijkse dilemma van kwaliteit versus kosten expliciet onderdeel te laten worden van de afwegingen over omgaan met onzekerheden, risico’s én kansen.Vaardigheid: Waarde dominant maken
Vanuit haar functie kwaliteit en veiligheid staat Loes automatisch voor twee kernwaarden van zorginstellingen, die verder gaan dan louter financiële doelen. Deze kernwaarden zijn optimale patiëntveiligheid én optimale veiligheid van het personeel. De gevolgen van de bijbehorende risico’s zijn nooit louter in harde euro’s uit te drukken. Bij veiligheid gaat het immers om meer dan alleen geld. Loes benadrukt continue de rol die subjectiviteit hierbij onvermijdelijk speelt. Ook benut ze de waarde van de factor tijd bij het ontwikkelen van risicosturing in haar organisatie, met dagelijks ad hoc situaties en moeilijke beslissingen onder tijdgebrek.Vaardigheid: Een functionele omvang organiseren
Aansluitend hierop heeft Loes veel aandacht voor de optimale functionele omvang van haar afdeling, die nodig is om effectief met risico’s te kunnen omgaan. Ze stelt zichzelf en anderen continue de vraag wie wat doet: wat is de rol van haar stafafdeling en wat kan en moet juist in ‘de lijn’ van afdelingen aan risicosturing plaatsvinden?
Loes legt hierbij de nadruk op de integratie van risicosturing in twee al bestaande processen in het ziekenhuis: die van het veiligheidsmanagementsysteem (VMS) en de planning & control cyclus.
Vaardigheid: Onzekerheid toelaten
Loes laat zelf onzekerheid toe en draagt dit uit: het diepe besef dat niet alles zeker is te maken. Het ziekenhuis benut de zogenoemde rolling forecast, waarbij de financiële prognose op periodieke momenten vooruit wordt gemaakt. Deze werkwijze benut voortschrijdend inzicht en gaat daarbij zo effectief mogelijk om met de onzekerheden in een lastig te voorspellen (nabije) toekomst. Risicosturing is een logisch onderdeel van de rolling forecast. Daarbij is het voor Loes en haar collega’s steeds weer spannend om de illusies van het volledige risicodossier, de objectieve risicoanalyse en de volledige risicobeheersing te ontmaskeren. Beperkte maakbaarheid blijft een lastig verhaal in een organisatie waarin het dagelijks om kwaliteit van leven en de dood draait.- Lees meer praktijkvoorbeelden van Risicoleiderschap in het whitepaper >>>
Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met onzekerheden, risico’s en kwaliteit. Hij promoveerde op het proefschrift Risk, Innovation & Change. Vanuit risicobureau VSRM adviseert hij organisaties in allerlei sectoren over realistisch en werkbaar risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente. Hij is auteur van de boeken Risicogestuurd werken in de praktijk en Risicoleiderschap: doelgericht omgaan met onzekerheden.
